P. 1
A kompetencia fogalma és elemzési módszerei

A kompetencia fogalma és elemzési módszerei

|Views: 3,763|Likes:
Published by Rita Konyha

More info:

Published by: Rita Konyha on Jul 05, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/19/2015

pdf

text

original

BUDAPESTI MŰSZAKI- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR PSZICHOLÓGIA MESTERSZAK

Munkakör- és kompetenciaelemzés, munkakör értékelés kurzus

A kompetencia fogalma és elemzési módszerei
– kidolgozott kompetencia modellek –

Előadók:

Kertész Adrienn Dr. Nemeskéri Gyula Készítette: Konyha Rita 2010. november 11.

A széles körben alkalmazható kompetencia fogalom kidolgozására az 1990-es években került sor. A kompetencia fogalma mindinkább meghatároz bizonyos nemzetközi folyamatokat, tudományos és kevésbé tudományos gyakorlati tevékenységeket (Kelemen, nd). A kompetenciakutatás elméleti, módszertani gyökerét az andragógia, mint multidiszciplináris tudományág foglalja magában; a gyakorlati terepet a piaci versenyben szerepet vállaló multinacionális szervezetek emberi erőforrása adta (Szabó, 2006).

I. A kompetencia meghatározása
A kompetencia egy latin eredetű szó, melynek jelentése, valamire képes. A Felnőttoktatási és- képzési lexikon szerint a „kompetencia alapvetően kognitív alapú tulajdonság, de fontos szerepet játszanak benne a motivációs elemek, képességek és egyéb emocionális tényezők” (Szegvári, 2009). A kompetenciának számos fogalmi meghatározása létezik, ebből is következik, hogy egyértelmű meghatározása nincs. Az Amerikai Menedzsment Szövetség definíciója: „Az egyén általánosítható tudása, motivációi legbensőbb személyiségjegyei, társasági szerepei vagy képességei, készségei, amelyek a munkakörben nyújtott kiemelkedő teljesítményhez köthetők”. Wodruffe meghatározása szerint: „Viselkedésminták egy készlete, melyet a munkakör betöltőjének be kell vetnie ahhoz, hogy a munkaköri feladatokat és funkciókat kompetensen lássa el”. Kemp és McCelland úgy fogalmaz, hogy: „Kiválóan teljesítők személyiség jellemzője, pontosabban az egyén olyan tulajdonsága, amely nélkülözhetetlen egy munkakörben vagy szerepben nyújtott hatékony teljesítményéhez”. Spencer és Spencer1 szerint: „Egy személy alapvető meghatározó jellemzői, melyek okozati kapcsolatban állnak a kritériumszintnek megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítményre”. Quinn definíciója a következő: „Egy bizonyos feladat vagy szerep teljesítéséhez szükséges tudás, és képesség.” Boyatzis meghatározása: „Az egyén hatékony és/vagy kiváló munkaköri teljesítményt eredményező személyiségjellemző.” 2 (Szegvári, 2009; Szelestey, nd). „Az OECD szerint a kompetencia dinamikus jelenség; az oktatás, képzés a szakmai és személyes tapasztalatok együttese; meghatározott funkció teljesítésére való alkalmasságot jelent. Szubjektumközpontú, konkrét, az egyén önszervező képességét, gondolkodási és cselekvési diszpozícióját foglalja magába. Egyéni képességeket, cselekvőképességet, a cselekvéshez szükséges személyiségjegyeket és know-how-t jelent, melyek strukturálódnak és egymásra épülnek” (Kelemen, nd, 4. o.). Valamennyi meghatározás említ személyiségjegyeket, tudást, képességet és készségeket. Ez egybecseng azzal az elgondolással, hogy a kompetencia tartalmát három tényező alkotja: (1) szakmai felkészültség (szaktudás), (2) a tevékenységhez szükséges személyiségjegyek
1

SPENCER és SPENCER 1992-ben megjelent könyve 1500 kompetenciaprofilt tartalmaz (ezt használta a Leonardo CAT munkacsoport is az eszköz kifejlesztésében).
2

A kompetenciairodalom legkiemelkedőbb kutatója RICHARD BOYATZIS, akinek 1982-ben megjelent „The Competent Manager, A model for Effective Performance” című könyve mind a mai napig kimeríthetetlen tárháza a kompetencia profiloknak és példáknak.

(készségek, jártasságok, képességek), (3) valamint a megfelelő attitűd (beállítódás) (Szegvári, 2009). A kompetenciák tartalmát Spencer, McClelland és Spencer jéghegymodellel szemléltetik (Jakó,nd.):

Mindezek mellett a meghatározások nagy részében szerepel a teljesítmény. A teljesítmény fontossága akkor érthető meg leginkább, ha a kompetenciákat a munkaerőpiac szemszögéből vizsgáljuk. Ez esetben a kompetencia a munkaerőpiac által igényelt személyes tulajdonságként fogható fel, amit az egyén az oktatási rendszerben eltöltött idő alatt sajátít el. A munka világában két oldalt különíthetünk el, egyrészt a munkavállaló képességeit, tudástőkéjét (kompetenciáit), másrészt a munkáltató elvárásait. A munkáltató elvár egy teljesítményt, ami egy adott kompetencia szintet igényel. Ha ezzel a kompetenciaszinttel a munkavállaló rendelkezik, akkor képes megfelelni az elvárásoknak, és elérni a megfelelő teljesítményt. Nem véletlen, hogy a kompetencia alapú rendszereknek nagy szerepe van a kiválasztásban, a teljesítményértékelésben, a bérezésben, vagy akár a leépítésben, de az emberek képességeinek fejlesztésében is. Az OECD szerint a legfontosabb munkahelyi kompetenciák (Jakó, nd):

Interperszonális kapcsolatok terén

csapatmunkára való képesség egy közös cél elérése érdekében vezetői képesség

Személyiségvonások

motiváltság és pozitív hozzáállás a feladatokhoz tanulási képesség, fejleszthetőség problémamegoldó képesség (probléma felvetése, meghatározása, megoldási alternatívák áttekintése és a legjobb megoldás kiválasztása) hatékony kommunikáció a kollégákkal és az ügyfelekkel elemzési készség

Kulcskompetenciák

kommunikáció számszerűsítési készség csapatmunka problémamegoldó készség tanulás és teljesítmény fejlesztése

Munkakompetenciák

rugalmasság kreativitás kezdeti önálló döntéshozatal idegen nyelv ismerete magabiztosság kritikus szemlélet lehetőségek feltárása felelősségtudat cselekvőképesség

A kompetenciák meghatározása kapcsán beszélhetünk általános kompetenciákról (az általános képzés célja, hogy ezeket kialakítsa), melyek megléte alapot ad a funkcionális kompetenciák kialakításához, mely a kiváló teljesítményt szolgáló szakmai tudást foglalja magában. A kompetenciák harmadik csoportját a kulcskompetenciák képezik, amelyek egy szervezet, intézmény stratégiai céljait támogatják (Jakó, nd).

II. A kompetenciaelemzés módszerei „A kompetenciamodellek a munkaköri kompetenciák részletes leírását tartalmazzák.” (Szőts-Kovács, 79. o.). A hatékony és eredményes munkavégzéshez szükséges kompetenciákat fogja egybe, és egyfajta útmutatóként szolgálnak. A kompetenciamodellek segítenek: (1) az egyéneknek, csoportoknak, hogy a magatartásukat a vállalati stratégiához tudják illeszteni, (2) mindegyik munkavállalónak, azáltal, hogy egyértelművé teszik a magatartásbeli elvárásokat, (3) a vállalatnak a kiválasztási kritériumok egyértelművé tételében, (4) a vállalatnak a jövőben kulcsfontosságú vállalati képességek eléréséhez szükséges fejlesztési igény meghatározásában. A kompetenciamodellek alkalmazása mára általánosan elterjedt; annak ellenére, hogy a kompetencia fogalom értelmezése a mai napig nem egységes. A HR rendszerek között a kompetenciamodell kulcsszerepet tölt be. (Szőts-Kovács, 2009). II.1. A kompetenciamodell kialakításának rövidített folyamata (Short Job Competence
Assessment)

A Spencer és Spencer által kidolgozott rendszer elsősorban a szakértői team, bizottság adataira támaszkodik. Szelestey Judit dolgozatában írtak alapján készítettem el az ábrát, mely szemlélteti az sJCA folyamatát (Szelestey, nd):

II.2. Adatgyűjtő technikák a kompetenciamodell megalkotásához Használhatók interjúk, kompetencia alapú interjúk, fókuszcsoport (szakértői bizottság), vizsgálatok és kérdőívek, számítógép alapú szakértői rendszer, munkakör / funkcióanalízis, közvetlen megfigyelés (Szelestey, nd). Az angolszász országokban két eljárás terjedt el: a DACUM és a SAT5 (Kelemen, nd). A kompetenciák meghatározásának több módszere ismert, amerikai kutatók három fő módszert alkalmaztak leginkább. Ezek a BEI (viselkedéses esemény interjú), a CIT (kritikus incidensek módszere), illetve a REP (szereprepertoár teszt) (Bajor és mtsai, 2001). II.2.1. Behavioral Event Interview McClelland az alkalmasság/beválás vizsgálatokban új irányzatot indított el. Az új utat annak felismerése indította el, hogy a motivációkat, a személyiség vizsgálatát és a csoporthatásokat nem lehet figyelmen kívül hagyni az alkalmasság vizsgálata során (Kelemen, nd). McClelland fő kérdése volt, hogy a tesztek mellett milyen más módszerrel lehet bejósolni, előre jelezni az elvárt teljesítményt. McClelland az életben és a munkában egyaránt sikeres embereket összehasonlította a kevésbé sikeresekkel. Célja az volt, hogy feltérképezze a sikerességre jellemző tulajdonságokat. Kutatta továbbá a sikert eredményező gondolkodásmódokat és viselkedésformákat (Renge, 2009). A kompetenciák mérésére McClelland és Dailey 1973-ban egy speciális interjúrendszert dolgozott ki, melynek célja azon tulajdonságok feltárása volt, melyek a sikeres embereket jellemzik. Ez az ún. BEI módszer (Behavioral Event Interview). Az alapgondolat az volt, hogy ha tudjuk, hogy ki, mikor, mit fog tenni úgy állapítható meg; ha megtudjuk, hogy egy múltbeli szituációban ki mit gondolt, érzett és tett (Bajor és mtsai, 2001). Korábban említettem ezt a módszert, mely „a sJCA kialakításának szíve” (Szelestey, nd). Kemény teljesítménymutatók alapján különítették el a kiválóan és átlagosan teljesítők csoportját, majd az interjú során olyan történetet meséltettek el a vizsgálat személlyel, melyben sikeres (illetve sikertelen) volt. A vizsgálati személynek el kellett mondani, hogy mi volt a siker/sikertelenség lényege, mi volt az eredmény. Majd módszeresen végig kellett vezetnie az eseményen a kérdezőt a „Mit csinált? Mit gondolt? Mit érzett?” kérdésekre fókuszálva. Az interjú anyagát kiképzett kódolók tartalomelemezték, és megjelölték a sikerrel gyakran okokozati viszonyban álló viselkedést. Ezek a viselkedések kapták a kompetencia elnevezést (Czobor, 2003). Az interjúk érdekes eredményeket hoztak. Speciálisan, ez a módszer „… információkat ad a megkérdezettek személyiségéről és kognitív stílusáról (pl. mit gondoltak, éreztek és mit akartak véghezvinni a szituációval kapcsolatban). Ez lehetővé teszi a megkérdezettek olyan kompetenciáinak mérését, mint teljesítménymotiváció, logikus gondolkodás vagy problémamegoldás.” (Spencer és Spencer, 1993, idézi Szelestey, nd). A megkérdezettek élő történeteket mesélnek el arról, hogyan kezelték munkájuk nehéz, de egyben legfontosabb területeit, mit tettek, ezáltal feltárva a munkához szükséges kompetenciákat.

Természetesen a módszernek hátrányai is vannak. Spencer és Spencer szerint a legfőbb hátránya, hogy nagyon költséges és időigényes. Egy tipikus BEI lefolytatása két órát, míg az interjú elemzése és átkódolása három órát vehet igénybe. Ezért nyilvánvaló, hogy ez a módszer nem ajánlott olyan szervezeteknek, akik sok munkakört akarnak elemezni. Egy másik hátránya a módszernek, hogy az interjúkészítőtől nagy felkészültséget igényel. Ezért az interjúkészítőt ki kell képezni a megfelelő kérdezési technikára. A következő módszer, amit bemutatok a Critical Incident Technique, mely nagyban hasonlít a Behavioral Event Interview módszerhez. Bár ez utóbbi sokkal időigényesebb eljárás (Krisztián és Magyar, 2007).

II.2.2.Critical Incident Technique A módszert 1954-ben Flanagan dolgozta ki. Először is Flanagan olyan vizsgálatokat folytatott, melyek a hatékony és kevésbé hatékony munkavégzés között tárta fel a különbségeket. A módszer alkalmazása során megkérik a munkavállalókat, hogy beszéljenek a munkájukban megélt kritikus eseményekről (pl. konfliktusos helyzetek, váratlan esemény… etc.). Alapfeltevése, hogy a kritikus események azonosítása jó előrejelzői a jövőbeni hasonló jellegű teljesítménynek. A módszer, mely a kvalitatív interjúk körébe tartozik, lehetővé teszi a munkában tapasztalt jelentős események, különböző esetek, témák, véletlen események, folyamatok azonosítását. Célja, hogy az egyes kritikus eseményeket az egyén szempontjából vizsgálja meg, kihangsúlyozva a kognitív, affektív és viselkedéses elemeket. A módszer túlmegy azon, hogy az emberek mit mondanak, ehelyett arra helyezi a hangsúlyt, hogy ténylegesen hogyan viselkednek egy ilyen szituáció során. A tényleges, reális munkaszituációkat, és az azokkal kapcsolatos eredményeket kívánja feltárni (Flanagan, 1954; Elbert és mtsai, 2000). Bitner és Booms (1990, idézi Gremler, 2004) szerint a kritikus esemény tanulmányozása jól előrejelzi az egyén teljesítményét. Az interjút pontosan lejegyzik, majd elemzik: azonosítják azokat a viselkedési dimenziókat, melyek a munkaköri tevékenységek sikeres ellátásához szükségesek. Ezeket az információkat visszaküldik az interjúalanynak, aki a dimenziókat pontozza, illetve pontosság szerint rangsorolja. A kompetenciák meghatározásának utolsó lépése valamilyen validálási eljárás alkalmazása (Elbert és mtsai., 2000). A CIT-nek számos előnye van. Az adatgyűjtés során a válaszoló perspektívája tárható fel, a saját szavaival mondja el az eseményt. A módszer nyitott végű kérdéseket alkalmaz, így mindkét fél részéről csökkenthető a részrehajlás. A módszernek nincs semmilyen előfeltevése, feltáró jellegű, és az egyéni döntéshozatal vizsgálata áll a középpontjában. A módszer jellegzetes vonása, hogy nagyszámú változó, gazdag adatbázis kapható, mert semmi sem korlátozza az adatgyűjtést. Reális, konkrét, valós eseményeket használ, amelyeket az interjúalany maga generál. Csak a munkavégzés kritikus részeire koncentrál. A CIT egy olyan induktív eljárás, mely során nem kell hipotéziseket felállítanunk. Ezekből a jellemzőkből adódik, hogy a CIT alkalmazása hasznos,
(1.) amikor a kutatási téma alig dokumentált, kezdeti

(2.) amikor valamilyen feltáró módszerre van szükség, hogy egy kevésbé ismert jelenséget

megismerjünk
(3.) amikor az alapos megértéshez szükséges a jelenség magyarázata, leírása.

A CIT-nek azonban kevésbé előnyös oldala is van. Kérdéses a módszer megbízhatósága és érvényessége. Lehetnek az interjúnak félreértett, meg nem értett elemei. Ebből adódhatnak kódolási nehézségek (Gremler, 2004).

II.2.3. Szereprepertoár-teszt, Repertoár-rács: A módszer annyiban hasonlít a fent említettekhez, hogy itt is az interjúalanya nézőpontja az elsődlegessége. A módszert eredetileg a klinikai pszichológiában használták, majd a piackutatásban és az emberi erőforrás gazdálkodás különböző területein (pl. csapatépítés, képzési igény elemzése, munkakörelemzés, kompetencia-kutatások) is átvették. A szereprepertoár-teszt célja, hogy egy összehasonlítási sorozat segítségével felvázolja az emberek nézeteit és ítéleteit. Az interjúalany nézőpontját teszi az első helyre, anélkül, hogy az interjúkészítőnek ehhez a saját magyarázatát, nézőpontját a legcsekélyebb mértékben is hozzá kellene tennie. Ez természetesen jelentősen csökkenti az interjúkészítő előítéleteinek hatását. Az első lépés az összehasonlítás alkotóelemének megállapítása. A kompetenciák meghatározása során ezek valószínűleg egyének lesznek, de lehetnek események, tevékenységek, vagy akár korábbi kutatások során azonosított kompetenciák is. Ezt követően az interjúalanyt arra kérik, hogy írja fel kis kártyákra kb. 6-12 kollégája nevét, akik között egyaránt van kiválóan, átlagosan, illetve gyengén teljesítő. A következő lépésben ki kell választania bármely három kártyát, és azonosítania kell egy olyan munkával kapcsolatos magatartásformát, amiben a három emberből kettő hasonlít egymásra, viszont különbözik a harmadiktól. A téma a választott elemek típusának megfelelően változhat. Ez a módszer kétvégű (bipoláris) konstrukciókat hoz felszínre, melyek más szavakkal egy kompetencia leírás kezdetei (Elbert és mtsai., 2000).

III.Kompetenciák a gyakorlatban Végül ismertetek két kidolgozott vezetői kompetenciamodellt. Boyatzis szavaival élve: „nagyrészt a vezetők rátermettsége az, ami meghatározza, mennyi hasznot hajt az emberi tőke vagy az emberi erőforrások a különböző szervezeteknek…(a szervezeteknek) rátermett vezetőkre van szükségük ahhoz, hogy céljaikat eredményesen és hatékonyan tudják elérni”(Szabó, 2006).

III.1. Leadership kompetenciák a British American Tobacco Hungary-nél (Szőts-Kovács, 2009) A British American Tobbacco Hungary-nél a Leadership biztosítja, hogy kompetens vezetők irányítsák a vállalatot, illetve hogy a tehetséges, felkészült vezetői utánpótlás megfelelő időben kövesse őket. A Leadership egyben a vállalat minden dolgozójára nézve világos elvárásokat fogalmaz meg az alábbiak tekintetében: • Hogyan felelhetünk meg tudatosabban a jelenlegi munkakörünk elvárásainak? • Hogyan vezessük saját magunkat, egy csapatot, egy funkciót vagy akár egy teljes szervezetet? • Hogyan készüljünk fel a következő pozíciónkra? • Hogyan teljesítsünk következő munkakörünkben is az elvárásoknak megfelelően? A folyamatos fejlődés és a konzisztencia biztosítása érdekében a Leadership kompetenciák a vállalat valamennyi HR rendszerét áthatják, ezek alapján történnek a kiválasztások, ezeket használják a teljesítmény és karriermenedzsment folyamatokban, illetve a személyes és 360 fokos visszajelzések során. A Leadership kompetenciák két nagy csoportba sorolhatók és a következőket tartalmazzák: Emberek vezetése Tudatosan épít a visszajelzésekre és odafigyel másokra Magával ragad és inspirál A változások és újítások élére áll Stratégiai vezetés Iránymutatást és fókuszt ad

Támogatja a kiemelkedően teljesítő csapatokat

Eredményeket ér el

III.2. Vezetői és mestervezetői kompetenciák a magyar rendvédelmi állomány képzésében (Szabó, 2006) Megkülönböztethetünk rendészeti vezetővé képzést és rendészeti mestervezetővé képzést. A képzésekben az alábbi tartalmak, kompetencia területek jelennek meg.

Vezetővé képzés vezetői önismeret csoportok a szervezetben kommunikáció rendvédelem és média konfliktuskezelés együttműködés előítéletek, emberi jogok kisebbségek ellenőrzés rendvédelmi szervek kultúrája szervezeti változás szervezeti tanulás szervezetfejlesztés problémamegoldás stratégiai vezetés minőségfejlesztés EU-s követelmények a rendvédelemben

Mestervezetővé képzés vezetői önismeret időgazdálkodás szervezeten kívüli kapcsolatok protokoll médiakapcsolatok stratégiai tervezés, jövőstratégia, jövőkép minőségfejlesztés projektmenedzselés rendvédelmi szervek gazdálkodása változásmenedzsment

Felhasznált irodalom Bajor, T.; Berki, E.; Fekete, R.; Kertész, J.; Komor, L.; Vekerdy I.; Pörzse, K.: (2001): Az Európai gyakorlathoz illeszkedő munkaerő-piaci készségigény felmérés a magyar oktatásképzés fejlesztése szolgálatában. Készült az Oktatási Minisztérium megbízásából. Szent István Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Vezetéstudományi Tanszék, Koordinátor: Tempus közalapítvány, Letöltve (2010. november 10.): http://www.tpf.iif.hu/keszsegigeny.html Czobor, Zs. (2003): Kompetencia felmérés: Egy innovatív fejlesztési eszköz az oktatásban, BGF Külkereskedelmi kar, Szakmai füzetek, 13. szám, Letöltve (2010- november 10.): http://elib.kkf.hu/okt_publ/c_002.pdf Elbert, F.N., Karoliny M., Farkas F., Poór J. (2000): Személyzeti / emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest Flanagan, J. C. (1954): The critical Incident Technique, Psychological Bulletin, 5(4), 327-358. Gremler, D.D (2004): The Critical Incident Technique in Service Research, Journal of Service Research, 7. 1. 65-89.

Jakó, M. (nd): A kompetencia fogalmának értelmezése Letöltve: (2010. november 10.): http://www.erak.hu/szemelvenyek/kompetenciafogalom.pdf Kelemen, Gy. (nd):A tanári kompetencia rendszere az angolszász irodalom alapján, Letöltve (2010. november 10.): http://www.scribd.com/doc/6791372/TanulmanyKelemen-Gyula Krisztián, B. és Magyar, M (2007): Kompetencia és kockázat a szakképzésben, Szakképzési kutatások a jövőért előadás, Budapest, Letöltve (2010. november 10.): http://www.petriktiszk.hu/Dokumentumok/Szakk%C3%A9pz%C3%A9si %20prezent%C3%A1ci %C3%B3k/Magyar_M_Kompetencia_kockazat_szakkepzesben.pdf Renge, K. (2009): Kompetencia és új típusú matematika érettségi – egy kompetencia alapú feladatsor tanulságai – SZAKDOLGOZAT, Letöltve (2010. november 10.): http://www.cs.elte.hu/blobs/diplomamunkak/bsc_mattan/2009/renge_krisztina. pdf Szabó, Sz. (2006): Vezetői kompetencia alapú képzés a rendvédelem (rendőrség, határőrség) állománya körében, Kard és Toll, 7. évf. 3. sz. 131-140. Letöltve (2010. november 10.): http://www.hm.gov.hu/files/9/8574/131-140.pdf Szegvári, Zs. (2009): Vezetői kompetenciák és felmérési módszerei, SZAKDOLGOZAT, Budapest, Letöltve (2010. november 10.): http://www.hrcafe.eu/muhelymunka/vezetoi-kompetenciak-es-felmeresimodszerei Szelestey, J (nd): A kompetencia modell kidolgozásának elméleti háttere, Letöltve (2010. november 10.): http://www.erg.bme.hu/szakkepzes/4felev/SelesteyKompetencia.pdf Szőts- Kovács, K. (2009): Munkakör és kompetencia menedzsment, 54 – 91. o. In: Szászvári, K. (szerk.) (2009): Emberi erőforrás fejlesztés és munkakör-elemzés, Szöveggyűjtemény, Eötvös Loránd Tudományegyetem, Bárczi Gusztáv Gyógypedagógiai Kar, Budapest Letöltve (2010. november 10.): http://eoktatas.barczi.hu/extra/tudasbazis/szoveggy/szgy_szaszvari.pdf

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->