P. 1
Vezetési ismeretek

Vezetési ismeretek

|Views: 397|Likes:
Published by kozg22

More info:

Published by: kozg22 on Sep 18, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

01/14/2014

pdf

text

original

Sections

Vezetőnek lenni komplex tevékenység. Egyes szerzők szerint vezetni annyit jelent, mint menedzseri tevékenységet
folytatni.

Davis szerint vezetni azt jelenti, hogy ráveszünk másokat, hogy lelkesen törekedjenek elérni egy meghatározott
célt. Ez az az emberi tényező, amely összetartja és a célok irányában motiválja a csoportokat. Az olyan menedzser-
tevékenységek, mint a tervezés, szervezés vagy döntéshozás csipkerózsika-szerű álomban szenderegnek, amíg a
vezetés be nem indítja a motivációt az emberekben és az adott célokra nem irányítja őket.

A vezetés meghatározó lényege, hogy olyan viszony, melyben egy egyén befolyásol másokat. Több vizsgálatot
folytattak annak tisztázására, hogy mi az alapja ennek. Az egyik megközelítés French és Raven elmélete, amely ezt
a befolyást a hatalom különféle megnyilvánulásaira vezeti vissza.

A hatalom típusai:
1. kényszerítő hatalom: a félelmen alapul. A beosztott úgy gondolja, hogy ha nem teljesíti a főnöke kívánságát, az
büntetéshez vezet.
2. jutalmazó hatalom: a beosztott úgy véli, hogy a főnök kívánságainak teljesítése jutalmat eredményez.
3. jogi hatalom: ez a felettesnek a szervezeti hierarchiában betöltött pozíciójából fakad.
4. szakértői hatalom: az ilyen típusú hatalommal rendelkező személynek olyan különleges tudása, szakértelem
van, amivel elnyeri az egyenrangúak és alárendeltek tiszteletét.
5. referencia hatalom: azon alapul, hogy a követő azonosul a vezetővel.

George Orwell szerint: „A hatalom: hatalom az emberek felett. A test, de elsősorban a lélek felett.”
A vezető befolyásolási lehetősége természetesen nemcsak a hatalmából fakad, hozzájárul ehhez az a társadalmi
egyezség is, amely szerint a közösségi tevékenységhez elengedhetetlen a vezetés, tehát a vezetőnek joga és
kötelezettsége a vezetés, a beosztottnak pedig kötelezettsége a vezetőt követnie, ugyanakkor joga elhagyni azt a

közösséget, amely vezetésének nem tudja, vagy nem akarja magát alárendelni.

A vezető lehetősége és joga a befolyásolásra a szervezettől ered. A befolyásolás azonban mindig feltételezi a
kölcsönösséget. A vezetőnek is el kell fogadnia, hogy bizonyos mértékig a követők is befolyásolják. Ez a
kölcsönösség a vezetői munka fontos szabályára hívja fel a figyelmet: a befolyásoláson osztozni lehet úgy, hogy

ezáltal mindkét fél nyerjen.
A vezető nyeresége: jobb kölcsönös kapcsolatokat hoz létre, és nagyobb lesz az iránta érzett tisztelet.
A követő haszna: jobban megismeri a vezetőjének a szándékait.

A megfigyelések szerint minél nagyobb a kölcsönös befolyás mértéke az adott szervezeten belül, annál nagyobb az
egész rendszer teljesítménye.

19

11. VEZETŐI ELMÉLETEK: A TULAJDONSÁGELMÉLET.

Az elmélet hívei szerint különböző személyes tulajdonságok, mint kritériumok alapján előre lehet jelezni, illetve
meg lehet magyarázni a vezető eredményességét. A sikeres vezetőkkel folytatott vizsgálatok nem bizonyították be,
hogy biztonsággal prognosztizálható lenne egy vezető jövőbeni sikeressége.

A fizikai tulajdonságok, a magasság, a testsúly, a fizikum és a személyes megjelenés, valamint az eredményesség
között nincs összefüggés.

A személyiségjegyek és a siker: vizsgálatainál Ghiselli megállapítja, hogy azok a vezetők, akikben van lendület a
független cselekvésre, akik magabiztosak: sikeresek a szervezeti célok elérésében.

Fiedler úgy találta, hogy a sikeres vezetők érzékenyebbek és figyelmesebbek, mint a sikertelenek.

Az intelligencia és a siker Stogdill szerint a vezetőképesség összefügg a vezető ítélőképességével. Bizonyos
határok között az egyén intelligenciája alapján előre jelezhető a vezető eredményessége. Fontos, hogy az irányuló
intelligencia szintje közel legyen a követőjéhez. Ha túl okos, vagy nem elég okos a vezető, elveszíti a követők

becsületét.

Személyes tulajdonságok fontossága a sikeres vezetés szempontjából (Ghiselli):
Nagyon fontos: szakmai felkészültség, intelligencia, önmegvalósítás, önbizalom, határozottság,
Mérsékelten fontos: biztonságérzet hiánya (kockázatvállalás), vonzódás a munkásokhoz, kezdeményezőkészség,
pénzbeli ösztönzés szükségének hiánya, érettség,
Alig fontos: nőiesség-férfiasság.
A tulajdonságok alapján való megközelítésnek vannak hátrányai.

A vezetés tulajdonság-elmélete nem vesz tudomást a beosztottakról, pedig azoknak nagy hatásuk van az

eredményességre. Milyen vezetőket keressen tehát a szervezet. A vezető kiválasztásánál az egyik fontos elem a

személyiségvizsgálat, de ez csak egyik eleme a választásnak.
Stogdill szerint a leggyakoribb tulajdonság: intelligencia, tudás, felelősségérzet, aktivitás.
Ritkábban szereplő: kezdeményezés, kitartás, önbizalom, új helyzetek iránti fogékonyság, kollektív érzés.

Argyle a munkateljesítményre való hatás szempontjából választotta ki a legfontosabb tulajdonságokat:

intelligencia, alkotóképesség, aktivitás, ítélőképesség, motiváció és érdeklődés.

Handy összegzései szerint a legtöbbször kiemelt személyiségi jegyek az intelligencia, a kezdeményezőkészség, a

magabiztosság.
A kezdeményezőkészség magába foglalja az önállóságot és találékonyságot, azt a képességet, hogy az egyén
felismerje mikor kell cselekednie és tudjon is cselekedni. A magabiztosság: az önbizalom, a magas önértékelés és
az igyekezet.

Papp-Perczel-Völgyesy a tulajdonságok halmazait képezték, így már képességekről van szó, tehát megteremtődik
az összhang a tulajdonságok között:
1. Kapacitás (intelligencia, éberség, beszédkészség, eredetiség, ítélőképesség).
2. Teljesítmény (iskolázottság, tudás stb.).
3. Felelősség (megbízhatóság, kezdeményezés, kitartás, önbizalom, ambiciózusság).
4. Részvételre való törekvés (aktivitás, szociabilitás, kooperációkészség, humor).
5. Státus (szocio-ökonómiai helyzet, népszerűség).
E felosztásból látható, hogy a vezető magatartása nem kizárólag személyiség jegyeitől, hanem társadalmi

környezetének hatásaitól is függ.

20

12. VEZETŐI ELMÉLETEK: A SZEMÉLYISÉG-VISELKEDÉS ELMÉLETEK.

Az elméletek abból indulnak ki, hogy a vezetők legjobban személyiségük és viselkedés mintáik alapján
kategorizálhatók. Az elméletek mindegyike arra koncentrál, hogy mit tesz a vezető a munkavégzés során.

A vezetés kontinuitása, folytonossága:

Tannenbaum és Schmidt szerint a vezetők gyakran nehezebben döntik el, hogy egy adott probléma megoldása
milyen eljárást kíván meg. Az elmélet szerint azok lesznek eredményes vezetők, akik alkalmazkodóképesek, vagyis
képesek a hatáskör hatékony delegálására, mert számba veszik a saját és a beosztottaik képességeit és az elérendő
célt. Rugalmasak, minden esetben azt teszik, ami az adott szituációban a legcélravezetőbbnek látszik.

A feladatközpontú és az emberközpontú vezetők:
Ez a nézet a vezetőket két csoportra osztja: a feladat- és emberközpontú vezetőkre.
1. A feladatközpontú vezető kialakítja a beosztott munkakörét, szoros felügyeletet gyakorol, ösztönzőket
alkalmaz, és a teljesítmény elvárásokat olyan módszerek segítségével ellenőrzi, mint pl. a munkaidő

tanulmány.

2. Az emberközpontú vezető figyelmét az alkalmazottak problémáinak emberi aspektusaira fordítja, valamint
magas teljesítménycélú, hatékony munkacsoportok kialakítására törekszik. Az ilyen vezető meghatározza a
célokat, közli azokat az alkalmazottakkal, majd számottevő szabadságot biztosít a számukra a végrehajtáshoz.
A legtöbb nagyteljesítményű csoport vezetője emberközpontú. Az emberközpontú vezetőt esetenként általános
felügyelőként, a feladatközpontút pedig szoros, vagy szigorú felügyelőként írják le. Likert szerint a felügyelet
stílusa jelentősen befolyásolja a teljesítmény több kritériumát: a termelékenységet, a hiányzásokat, a
hozzáállást, a munkaerő cserélődését és a selejt-előállítást.

Kétdimenziós elmélet:

A figyelem központjában a vezetők viselkedését helyezték el. A vezetői viselkedés két alapvető dimenzióját
határolták el, a figyelmességet, és a struktúra alakítást. Azok a vezetők, akik magas figyelmességi értéket értek el,
igen jó kölcsönös bizalmon nyugvó légkört alakítottak ki. A magas struktúra alakítási értékek arra utalnak, hogy az
irányító mind a saját, mind a beosztottak szerepét a célok elérésének megfelelően alakítja.
A termelő üzemegységekben a struktúra-alakítási értékek és az eredményesség között pozitív kapcsolatot találtak.
Ugyanakkor negatív a kapcsolat az eredményesség és a figyelmesség értékei között. A nem termelő egységekben

viszont a helyzet fordított volt.

Vezetési háló elmélete:

Blake és Mouton szerint a vezetési stílus felvihető egy négyzethálóra. A vezetők a nekik feltett kérdések alapján a
háló megfelelő pontjára kerülnek. A vezetési hálót keretként alkalmazzák, amely lehetővé teszi, hogy a vezetők
megítélhessék saját vezetési stílusukat, és azt egy „ideális” (team-vezetést jelentő) 9,9-es érték felé tereljék.
A vezetési háló x tengelyén a feladattal való törődés, az y tengelyén az emberekkel való törődés szerepel. Néhány

érték:

1,1: Minimális erőfeszítés elegendő a szervezeti tagság fenntartásához.

1,9: Az eredményesség az emberek minimális szerepén alapul.

5,5: A teljesítmény és a légkör kielégítő egyensúlya.

9,1: Figyelem az emberek szükségleteire, kellemes légkör és munkatempó.
9,9: A munkát elhivatottan, a szervezeti célokat közös ügynek tekintve végzik.

21

13. VEZETŐI ELMÉLETEK: A SZITUÁCIÓS ELMÉLETEK.

Szituációs elméletek:

A vezetési stílust meghatározó szituációs tényezők azonosítása és viszonylagos fontosságuk eldöntése igen nehéz

feladat.

Vezetés út-cél elmélete:
A vezetésnek azt az elméletét, amely nagyrészt a motiváció elvárásos elméletére támaszkodik, út-cél teóriának

nevezzük. Eszerint a vezető kulcsfigura, aki javítja a beosztott motivációját, elégedettségét és teljesítményét. Az

elmélet szerint négy vezetési stílus használható:
1. Erélyes: a vezető irányít, a beosztott nem vesz részt a döntésben
2. Támogató: a vezető barátságos, érdeklődik, de csak mint az ember iránt
3. Résztvevő: a vezető kéri, és elfogadja, felhasználja a beosztott javaslatait a döntéshozatalban
4. Eredmény orientált: a vezető érdekes feladatokat tűz ki a beosztottak elé, bizalmat előlegez, hogy e célokat el is

lehessen érni.

Az út-cél elmélet szerint ezt a négy stílust ugyanaz a vezető alkalmazza a különféle szituációkban.
Az elméletnek fontos kulcsa az a mód, ahogyan a vezető befolyásolja az utat, azaz a beosztottat. Ennek módjai:
Felismeri és ösztönzi a beosztott igényét olyan jutalmak iránt, melyek felett ő rendelkezik.
Jutalmazza a célok elérését.
Támogatja a beosztottaknak a célok elérésére tett erőfeszítéseit.
Segít a célok elérésének útjában álló akadályok eltávolításában, növeli a beosztottak személyes kielégülésének

lehetőségeit.

A Vroom-Yetton elmélet:

Ez az elmélet megkísérli, hogy egy adott szituációhoz megfelelő vezetési stílust rendeljen. Öt vezetői stílust

különböztet meg:
1. Autokrata I.: a vezető megoldja a problémát vagy meghozza a döntést a rendelkezésre álló információk alapján.
2. Autokrata II.: a vezető a beosztottaktól szerzi be az információt, azután eldönti, hogyan oldja meg a problémát.
A beosztottak feladata csak az információ szolgáltatása.
3. Konzultatív I.: a vezető megosztja a problémát a beosztottakkal egyénileg, anélkül, hogy csoportonként
összehozná őket.
4. Konzultatív II.: a vezető megosztja a problémát a beosztottakkal, mint csoporttal és javaslatok formájában
begyűjti az elképzeléseket.
5. Csoportos: a vezető megosztja a problémát a beosztottjaival, mint csoporttal. Együttes munkával alternatívákat
dolgoznak ki és értékelik azokat, megkísérelve, hogy egy megoldásban egyetértésre jussanak.

Vroom és Yetton döntésfát használnak a problémahelyzetben legjobb vezetési stílus meghatározására, a
diagnosztikai kérdésekre adott „igen” és „nem” válaszokkal vezetik keresztül a vezetőt a döntésfán. A Vroom-
Yetton elmélet alkalmazhatóságának egyik vizsgálati tanúsága szerint a vezetési hierarchia magasabb szintjén lévő
vezetők inkább alkalmazzák a beosztottak részvételén alapuló stílusokat, mint az alacsonyabb szintűek. Azok a
vezetők, akik tartják magukat a döntésfa indukálta stílushoz, sikeresebbek, és alkalmazottaik magasabb
munkakielégültségi szinteket érzékelnek. A döntésfa alapján a vezető azonosíthatja a szituációját és az annak
legjobban megfelelő vezetési stílust.

22

14. A VEZETŐ MOTIVÁCIÓJA, BEÁLLÍTÓDOTTSÁGA.

A vezető beállítódottsága
McGregor állította először, hogy az az attitűd, amely szerint egy vezető megítéli az embereket, nagymértékben
befolyásolja viselkedését. Ezt az attitűd-viselkedés kapcsolatot „önmegvalósító próféciának” nevezte.
McGregor két beállítódottságú vezetőt különböztetett meg. X és Y beállítódottságút.
Az X beállítódottságú vezető e feltételezések szerint viselkedik:
Az általános alkalmazott eredendően nem szereti a munkát, s amennyire csak lehet, kerüli.
A legtöbb alkalmazottat kényszeríteni, dirigálni és szorosan ellenőrizni kell ahhoz, hogy erőfeszítést tegyen a
szervezeti cél elérésére.
A legtöbb alkalmazottban kevés az ambíció, és az állásuk biztonságára nagyobb súlyt helyeznek, mint bármi

másra.
A legtöbb alkalmazott messze elkerüli a felelősségvállalást.
Ezek alapján az X beállítódottságú vezető autokrata vagy direktív stílust alkalmaz a vezetői viselkedésben.

Az Y beállítódottságú vezető viselkedése ezzel szemben sokkal kevésbé lesz autokrata a következő feltételezések

alapján:
A fizikai és szellemi erőfeszítés olyan természetes emberi megnyilvánulás, mint a játék vagy a pihenés.
A legtöbb ember előnyben részesíti az önirányítást és az önkontrollt.
Az emberek megtanulják elfogadni, sőt keresni a felelősségvállalást, ha arra bátorítják őket.
Az emberek szívesen mutatnak találékonyságot, képzelőerőt és kreativitást a szervezeti problémák

megoldásában.

Livingston szerint a vezetés önmegvalósító próféciája a következőképpen működik: Az, amit a vezető elvár
alárendeltjétől, és a mód, ahogyan bánik velük, erősen meghatározza azok teljesítményét, viselkedését. A vezetők
tevékenységében az objektív lehetőségek a meghatározóak.
A vezetői hatékonyságot a vezető és a vezetettek adottságai, tapasztalatai, elvárásai kölcsönösen befolyásolják.

A vezető motivációja
Amikor a vezető viselkedését és annak indítékait vizsgáljuk, soha nem feledkezhetünk meg arról, hogy a vezető is
ember. Ennek megfelelően rá is vonatkoznak azok a motivációk, amik a munkavégző emberre. McClelland szerint
„három elsődleges motiváló tényező”-t kell alaposan vizsgálni. McClelland elméletét teljesítménymotivációs
elméletnek is szokták nevezni:
1. Az eredményesség (a teljesítmény) igénye: a mérhető, személyes teljesítés igénye. Kihívást, versenyhelyzetet
keresnek, ugyanakkor számukra elérhető célokat tűznek ki. Gondolkodásukat jellemzi: jobban teljesíteni, mint
mások, elérni vagy meghaladni a kitűzött célt, törekedni új felmutatására, hosszú távú feladatok kitűzése.

2. A kapcsolódás (a barátság) igénye: annak az igénye, hogy valakivel vagy valakikkel együtt legyünk és

kölcsönösen kötődjünk egymáshoz. A nagy kapcsolódási igényű emberek jellemzője: egy csoport vagy csapat

része akar lenni, élvezni akarja mások szeretetét és elfogadását, pozitív interperszonális kapcsolatokat tart fenn,
a munkahelyén foglalkozik emberekkel, minimalizálja a konfliktusokat.
3. A befolyás vagy a hatalom igénye: ez az az igény, hogy elérjen valamilyen befolyásolási célt. Eszközrendszere
változatos, de mindig arra irányul, hogy a másik embert kézben tartsa, viselkedését vagy életfeltételeit
szabályozza. A magas hatalmú ember arra törekszik, hogy jó hírnevet vagy pozíciót szerezzen, uralkodjon a
szituációkon.

A vezető motiváltsága:

Kifelé irányuló: a közösség szolgálata, megbecsültség, hatalom.
Befelé irányuló: önmaga megvalósítása, önmegbecsülés, önállóság.

Alapvető: viszonylagos biztonság, magasabb életszínvonal.

23

15. A STRESSZ HATÁSA A VEZETŐ VISELKEDÉSÉRE.

A stressz, a környezetnek az ember idegrendszerére gyakorolt hatására keletkezik. A stresszhelyzetre az emberek

eltérően reagálnak, mert a stressz hatására bekövetkező szorongásra más és más módon reagálunk. Ennek a
reakciónak a módja befolyásolja, esetenként meghatározza a vezető stílusát.

Az önbecsülés a stressz okozta szorongás leküzdésének a képessége. Megfelelő mértékű önbecsüléssel úrrá képes
lenni a vezető szorongásain, így nem veszíti el önbizalmát, nem érzi úgy, hogy nem tud megbirkózni a stresszt

okozó helyzettel.

A stressz okozta szorongásra, a megfelelő önismerettel rendelkező, magabiztos vezető offenzív módon reagál.
Ismeri saját értékeit, ezért van önbizalma: elfogadja a bírálatot, érzékeny mások gondolataira és érzéseire. Gyorsan

észleli és célratörően válaszol a környezeti változásokra.

Az elégtelen mértékű önbecsülés a stresszhelyzet kezelhetetlenségéhez, a vezető biztonságérzetének elvesztéséhez
vezet. Ennek következtében neurotikus mértékűvé válik a szorongása. Az ilyen nagymértékű szorongás leküzdésére

irányuló vágy, defenzív vagy agresszív magatartásmódokat válthat ki:
1. Uralomra vágyás: a neurotikus szorongás agresszív reakciója. Jellemzője a mások feletti feltétlen uralom
vágya, mások befolyásolására és ellenőrzésére való túlzott mértékű törekvés. Az uralomra vágyó vezetőre a
következő három típus valamelyike a jellemző:
Maximalista: aki szinte elérhetetlen célokat tűz maga és beosztottai elé. Ha ezeket eléri, magát a
többiekhez képest magasabb rendűnek érzi.
Gőgös-bosszúálló jellemzői: versenyzés a győzelemért, kíméletlen harc a hiúságát megsértők ellen, mások
megalázása, minél gyengébb, minél jobban kétkedik önmagában, annál kíméletlenebb másokkal, magát

minden szabály felett levőnek tartja, nagy vezetőnek, irányítónak tartja magát.
Öntömjénező: az ilyen típusú vezető szeretetreméltóan, hízelgően és nagylelkűen viselkedik másokkal.

Viszonzásul elvárja a szeretetet és csodálatot.
2. Szeretetre vágyó: a stresszre úgy reagál, hogy igyekszik félrevonulni. Nem érzi magát jól a vezetői
beosztásban, nem szívesen ad másoknak feladatot, ezzel a beosztottak együttérzését, háláját várja el.
3. Szabadságra vágyó: ezt a beletörődő vezetési stílus eredményezi. A vezető számára nyűg a vezetés, szeretne
szabadulni tőle, hogy megvédje magát a stressz okozta szorongástól, nem irányítja az eseményeket, beletörődik

abba, ahogyan maguktól alakulnak a dolgok.

24

16. A SZERVEZET KIALAKULÁSÁNAK OKAI, A SZERVEZETEK ÁLTALÁNOS JELLEMZŐI.

Az ember, azért és annak érdekében cselekszik, hogy valamilyen testi vagy lelki szükségletét kielégítse. A
szükséglet ingerként jelentkezik, kielégítetlensége hiányérzetet, feszültséget okoz. Az ember egyedül, még
fiziológiai szükségleteinek is csak egy részét képes kielégíteni, mert cselekvése vagy személyes korlátaiba, vagy
természeti-társadalmi környezetének korlátaiba ütközik. E korlátokat csak másokkal együtt cselekedve tudja
áttörni. Kénytelen tehát közösségben élni és cselekedni.

A szervezetben az egyének fizikai és pszichikai különbözőségük miatt kialakul a munkamegosztás, ennek
törvényszerű velejárójaként megjelenik a vezető, aki a szervezetben tevékenykedők cselekvését célra irányítja,

összehangolja.

A cél, magában kell, hogy foglalja az egyének közösségi és individuális szükségleteit, e nélkül ugyanis nem
várható el, hogy a közösség célirányosan, együttesen cselekedjen. A célirányos cselekvés eredményeként a
szükséglet kielégül, ez elégedettséget eredményez. Az elégedettség állapota azonban soha sem tartós, és jelentkezik
az újabb szükségletek kielégítésének az igénye.

A szervezeti szükségleteket a vezető negatív és pozitív ösztönzéssel, konfliktuskezeléssel, tanácsadással,

továbbképzéssel és más technikákkal manipulálja. Ezeknek, az egyének szempontjából nagyrészt manipulált, de

már szervezeti szükségletként megjelenő igényeknek a kielégítésére irányuló cselekvést a vezető csak akkor tudja

eredményesen koordinálni, ha összhangban tudja tartani az egyéni, a csoport és szervezeti célokat.

Az irányító-befolyásoló tevékenység folyamatos gyakorlásával válik a vezető a szervezet, szélesebb értelemben
pedig a gazdaság és a társadalom fejlődésének alakítójává.

A szervezet valamely társadalmi szükséglet kielégítése céljából létrehozott folyamatos emberi együttműködés,
amely meghatározott célokkal, kommunikációs rendszerrel, koordináló folyamatokkal és egymással együttműködni

kész egyének közösségével, hierarchiájával rendelkezik.
A szabályozott és folyamatos társadalmi tevékenység mindig valamilyen szervezet keretében folyik.

Porter, Lawler és Hackman szerint a szervezeteknek tipikusan öt jellemzője van:

1. társadalmi tagozódás,
2. célorientáltság,
3. differenciált funkciók,
4. tudatos és racionális koordináció,
5. időbeli folytonosság.

A szervezet a vezetés által megosztott, szabályozott folyamatokká összekapcsolt emberi munkával, valamint

eszközök, módszerek célszerű működtetésével oldja meg feladatait. A szervezet lehetőségeit és korlátait
lényegében három alapvető emberi igény és képesség szabja meg:
1. Az ember csak szerevezett munka révén tűzhet maga elé más élőlényekhez képest magasabb rendű célokat.
2. Csak olyan szervezeti követelményeknek tud folyamatosan eleget tenni, amelyek fiziológiai és pszichikai

teljesítő képességének határain belül vannak.

3. Azért és akkor képes szervezeti tevékenységre, mert és amikor azonosulni tud mások céljaival, megérti,
magáévá teszi, átéli azokat.
Ha a vezető figyelmen kívül hagyja ezeket, nem ad lehetőséget az emberek igényei, szükségleteik kielégítésére,
teljesíthetetlen feladatok elé állítja őket, a szervezetben működési zavarok keletkeznek.

A céloktól való elidegenedés növeli a munkaerő fluktuációját. Teljesítmény csökkenés, minőségromlás következik

be, megszaporodnak a konfliktusok is.

25

17. A SZERVEZETEK TAGOLÓDÁSA, SZERVEZETI FORMÁK.

A szervezetek tagolódását, vagyis az egy szervezeten belüli kisebb-nagyobb egységek létesítését lényegében az
dönti el, hogy
mekkora egy adott munkafolyamat nagyságrendje,
időben hogyan kapcsolódik a vele egyidejűleg végbemenő többi munkafolyamathoz,
mennyire térnek el egymástól a munkafolyamatok technológiái és eszközrendszerük.

A szervezetek tagolódását a következő munkamegosztási módok határozzák meg:

a mennyiségi,
a minőségi,
az időbeni,
a vezetői-végrehajtói munkamegosztás.

Az első kettő a szervezeti struktúrákra, a harmadik a működésre, a negyedik a szervezet és működésének az
összehangolására van hatással. A szervezeti kapcsolatok, jellegük és funkciójuk szerint a szervezet működésében
más és más szerepet töltenek be. Ezek a kapcsolatok megjelenésük szerint lehetnek:
függelmi,
együttműködési,
funkcionális,
képviseleti.
Ezek a kapcsolatok egyben a szervezeten belüli információáramlás pályái is.

A gazdasági szervezetek a következő három forma valamelyikét építik ki:
1. Soros vagy lineáris: általában kis létszámú szervezetekben használják. A függelmi, funkcionális irányítást
ugyanaz a személy látja el. Előnye: áttekinthetőség, a hatáskör és a felelősség pontos nyomon követésének és
megállapításának a lehetősége. Hátránya: a szolgálati út meghosszabbodása, a szervezet és működésének

rugalmatlansága.
2. Funkcionális: a gazdálkodó szervezete méretének növekedése kényszeríti ki. Szükségessé válik a vezetés
függelmi és funkcionális kapcsolatainak megosztása több vezető között. A szervezet ebben az esetben funkciók
szerint épül fel úgy, hogy a munkamegosztás szerint minden funkciót, más és más személy tölt be. A még
nagyobb szervezetek kialakulásával, az egyes funkciókat már nem egyes személyek, hanem szervezeti

egységek látják el, megnövekszik a vezetési lépcsők száma is. Előnye: a specializáció révén növeli a
szakszerűséget, ezáltal a munkavégzés minőségi, termelékenységi jellemzőjét is. Hátránya: A függelmi
kapcsolat lazulása, amit az idéz elő, hogy egy adott beosztott egyidejűleg és ugyanarra a feladatra több helyről
és több személytől kaphat végrehajtandó utasítást. Ez a fegyelem és a felelősség lazulásához vezet.

3. Törzskari: általában nagyobb szervezetek vezetésére alkalmas, ahol a szervezet méretei miatt a vezetés
feladatai bonyolultak, sokirányúak. Ez a forma lényegében a lineáris és a funkcionális szervezet kombinációja.

A szervezeten belüli egységeknek egy felelős vezetője van, minden dolgozó ennek az egy vezetőnek van
alárendelve. A szakmai részfeladatokat a törzskar végzi. Önálló intézkedési joguk nincsen, feladatuk a vezetőt
tanácsokkal ellátni, a döntéshozatalt előkészíteni, rendelkezéseket, ellenőrzési feladatokat kidolgozni,
elvégezni. Előnye: benne ötvöződik a függelmi kapcsolatok egyértelműsége által biztosított előny a
szakszerűséggel és a különleges szaktudás kihasználásának a lehetőségei. Magában rejti azt a veszélyt, hogy a

törzskar létszáma túlzottan megnövekszik, minden termelési-szolgáltatási profilmódosulás során.
Mátrix-szervezeti forma: a funkcionális szervezeti formát kombinálja a termékigazgatás szervezeti elvével. Előnye:
a funkcionális szervezeteken áthaladó termék pályákat egységes irányítás fogja át. Így tartalmilag jobban
összehangolódnak, lerövidülnek a folyamatok. Hátránya: az állandó konfliktusveszély.
Team-szervezeti forma: célfeladatok megoldására alkalmazzák. A feladat elvégzése után megszűnik.

Nincs olyan szervezeti forma, amely minden esetben ideális keretet biztosítana a működéshez. A szervezeti
formáknak összhangban kell lennie a követelményekkel és lehetőségekkel.

26

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->