Szervezetpszichologia 2

BABES-BOLYAI TUDOMÁNYEGYETEM
TÁVOKTATÁSI KÖZPONT
PSZICHOLÓGIA ÉS NEVELÉSTUDOMÁNYOK KAR
PSZICHOLÓGIA SZAK
Szervezetpszichológia
- tanulmányi útmutató –
- VIII félév -
János Réka
Tartalomjegyzék
1 MODUL A MODERN SZERVEZET FŐ JELLEGZETESSÉGEI........................................................5

CÉLKITŰZÉSEK:.................................................................................................................................................5
TANULÁSI ÚTMUTATÓ: .......................................................................................................................................5
1 UNIT A MODERN SZERVEZET FŐ JELLEGZETESSÉGEI: LEGALITÁS ÉS RACIONALITÁS...................................................5
2
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
Célkitűzések: ............................................................................................................................................5
Kulcsfogalmak: ........................................................................................................................................5
2 UNIT A BIZONYTALANSÁG SZERVEZETI KÉRDÉSEI...............................................................................................8
Célkitűzések: ............................................................................................................................................8
Kulcsfogalmak:.........................................................................................................................................8
ÖNELLENŐRZŐ TESZT:......................................................................................................................................10
KÖNYVÉSZET..................................................................................................................................................11
2 MODUL A DÖNTÉSHOZATAL SZERVEZETI KÉRDÉSEI..............................................................12
CÉLKITŰZÉSEK:...............................................................................................................................................12
TANULÁSI ÚTMUTATÓ: .....................................................................................................................................12
1 UNIT A DÖNTÉSHOZATAL NORMATÍV ÉS DESKRIPTÍV MEGKÖZELÍTÉSEI..................................................................12
Célkitűzések:...........................................................................................................................................12
Kulcsfogalmak: ......................................................................................................................................12
Az ítéletalkotás torzítása........................................................................................................................15
Problémamegjelenítés hibái...................................................................................................................15
A döntési probléma kezelésének defektusai............................................................................................16
2 UNIT DÖNTÉSHOZATAL – AZ „OPTIMISTÁK” NÉZŐPONTJÁBÓL............................................................................17
Célkitűzések:...........................................................................................................................................17
Kulcsfogalmak: ......................................................................................................................................17
Meta-racionalitás elve............................................................................................................................17
Folytonosság elve...................................................................................................................................18
A strukturális érv ...................................................................................................................................18
3 UNIT DÖNTÉSI SZABÁLYOK..........................................................................................................................19
Célkitűzések:...........................................................................................................................................19
Kulcsfogalmak: ......................................................................................................................................19
ÖNELLENŐRZŐ TESZT.......................................................................................................................................20
ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK, FELADATOK:...............................................................................................................21
KÖNYVÉSZET..................................................................................................................................................21
3 MODUL A SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ.....................................................................................22
CÉLKITŰZÉSEK:...............................................................................................................................................22
TANULÁSI ÚTMUTATÓ: ....................................................................................................................................22
1 UNIT A KOMMUNIKÁCIÓ MEGHATÁROZÁSA ÉS FŐBB JELLEGZETESSÉGEI................................................................22
Célkitűzések: ..........................................................................................................................................22
Kulcsfogalmak: ......................................................................................................................................22
2 UNIT A SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ SAJÁTOS JEGYEI.......................................................................................25
Célkitűzések: ..........................................................................................................................................25
Kulcsfogalmak:.......................................................................................................................................25
Formális kommunikációs hálózatok.......................................................................................................25
A centralizálás fokának mérése........................................................................................................................ ..28
Informális csatornák a szervezetben......................................................................................................29
3 UNIT A SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ VIZSGÁLATA ÉS JAVÍTÁSA...........................................................................29
Célkitűzések: ..........................................................................................................................................29
Kulcsfogalmak: ......................................................................................................................................29
Szervezeti kommunikáció javítása..........................................................................................................29
4 UNIT A TÁRGYALÁS....................................................................................................................................30
Célkitűzések: ..........................................................................................................................................30
Kulcsfogalmak:.......................................................................................................................................30
Tárgyalási stílusok..................................................................................................................................31
KÖNYVÉSZET..................................................................................................................................................34
4 MODUL KONFLIKTUSOK A SZERVEZETBEN................................................................................35
CÉLKITŰZÉSEK:...............................................................................................................................................35
3
1 UNIT A SZERVEZETI KONFLIKTUS MEGKÖZELÍTÉSI MÓDJAI ÉS SZINTJEI .................................................................35

Célkitűzések: ..........................................................................................................................................35
Kulcsfogalmak: ......................................................................................................................................35
Konfliktus források a szervezetben.........................................................................................................36
A személyközi konfliktuskezelés lehetőségei...........................................................................................38
2 UNIT A SZERVEZETI KONFLIKTUSOK MEGOLDÁSÁNAK EGY OPTIMÁLIS STRATÉGIÁJA...............................................39
Célkitűzések: ..........................................................................................................................................39
KULCSFOGALMAK: ..........................................................................................................................................39
Fogoly dilemma.............................................................................................................................................. ...39
A közlegelők tragédiája.................................................................................................................... .................40
ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK ÉS FELADATOK:...........................................................................................................43
KÖNYVÉSZET..................................................................................................................................................43
5 MODUL A SZERVETEK VEZETÉSE...................................................................................................43
CÉLKITŰZÉSEK:...............................................................................................................................................43
1 UNIT A VEZETÉS FOGALMA; A VEZETÉS VISELKEDÉS- ÉS VONÁSELMÉLETEI..........................................................44
Célkitűzések: ..........................................................................................................................................44
Kulcsfogalmak: ......................................................................................................................................44
Klasszikus vezetés elméletek...................................................................................................................45
Vonás elméletek............................................................................................................................................ .....45
Viselkedéselméletek......................................................................................................................... .................46
2 UNIT A VEZETÉS KONTINGENCIAELMÉLETEI....................................................................................................52
Célkitűzések:...........................................................................................................................................52
Kulcsfogalmak:.......................................................................................................................................52
Fiedler elmélete......................................................................................................................................52
Út-cél elmélet.........................................................................................................................................55
Vroom-Yetton elmélet..............................................................................................................................57
Idővezérelt döntések modellje.......................................................................................................... .................58
Fejlődés-vezérelt döntési modell.................................................................................................... ...................59
3 UNIT MODERN VEZETÉSFELFOGÁSOK.............................................................................................................60
Célkitűzések: ..........................................................................................................................................60
Kulcsfogalmak: ......................................................................................................................................60
Karizmatikus vezetés..............................................................................................................................60
Interaktív látásmód.................................................................................................................................60
A függőleges diádkapcsolatok modellje ................................................................................................61
Attribuciós megközelítés.........................................................................................................................61
Vezetőpótlékok........................................................................................................................................62
FELADAT........................................................................................................................................................64
KÖNYVÉSZET..................................................................................................................................................64
6 MODUL SZERVEZETI KULTÚRA.......................................................................................................64
CÉLKITŰZÉSEK:...............................................................................................................................................64
TANULÁSI ÚTMUTATÓ:......................................................................................................................................64
1 UNIT A KULTÚRA MINT MENTÁLIS PROGRAM...................................................................................................65
Célkitűzések: ..........................................................................................................................................65
Kulcsfogalmak: .....................................................................................................................................65
A kultúra meghatározásai.......................................................................................................................67
A kultúra fogalma...................................................................................................................................69
Társadalmi kultúra........................................................................................................................................ .....70
2 UNIT A SZERVEZETI KULTÚRA MINT A TÁRSADALMI KULTÚRA FÜGGVÉNYE...........................................................72
Célkitűzések: ..........................................................................................................................................72
Kulcsfogalmak: ......................................................................................................................................72
A szervezeti kultúra kialakulásának folyamata és a szervezeti szocializáció.........................................73
4
3 UNIT A NEMZETI ÉS A SZERVEZETI KULTÚRA SZINTJEI ÉS TÍPUSAI........................................................................75

Célkitűzések: ..........................................................................................................................................75
Kulcsfogalmak: ......................................................................................................................................75
A kultúra látható jelei.............................................................................................................................75
Az értékek, ideológiák szintje.................................................................................................................76
A kultúra mélyrétegei.............................................................................................................................76
A szervezeti kultúra szintjei....................................................................................................................77
A kultúra látható jellemzői:......................................................................................................... ......................77
A szervezeti kultúra típusai.....................................................................................................................78
ÖNELLENŐRZŐ TESZT.......................................................................................................................................81
KÖNYVÉSZET..................................................................................................................................................82
AZ ÖNELLENŐRZŐ TESZTEK HELYES VÁLASZAI:.......................................................................83
5
1 MODUL A modern szervezet fő jellegzetességei
Célkitűzések:
• A modern szervezet két legfontosabb aspektusának ismertetése: a
legalitás és a racionalitás
• A közgazdaságtan fogalmainak bevezetése
Tanulási útmutató:
A modul két leckét tartalmaz, melyben bevezetjük azokat a fogalmakat
melyekkel a félév végéig foglalkozni fogunk. A megtanulásukhoz
szükséges egy közgazdaságtan alapkönyv áttanulmányozás, mivel ez
segít a megértésben. Ajánlott, hogy részenként sajátítsák el az anyagot,
és csak akkor lépjenek tovább, ha minden fogalom teljesen világos. A
modul a racionalitás és legalitás fogalmai köré csoportosul így ezeknek
megértése a leglényegesebb. A modul végén a szervezetek működését
meghatározó tényezőt tárgyaljuk: ez a bizonytalanság kérdése. Szükséges
konkrét példákat összegyűjteni melyek hozzásegítenek a tananyag
megértéséhez. A modul végén található önellenőrzési teszt elvégzése
pontosan mutatja a megértés és az elsajátítás mértékét.
1 UNIT A modern szervezet fő jellegzetességei: legalitás és racionalitás
Célkitűzések:
• A hagyományos és modern szervezetek közötti különbségek feltárása
• A piac működésének és működési alapfogalmainak megértése
Kulcsfogalmak:
legalitás, racionalitás, szabad javak, gazdasági javak, piaci koordinációs mechanizmusok.
A gazdasági, politikai változások rányomták bélyegüket a szervezetek működésére,

struktúrájára is. Az iparosodás lassú folyamat volt, azonban a mai modern piacgazdaság (a
gazdasági verseny) rengeteg változást hozott. Ahhoz, hogy egy szervezet versenyképes legyen
rengeteg szempontnak meg kell feleljen.
Kezdetben a kézművesek, boltosok, kisiparosok egymaguk végeztek mindent –
beszerzés, fejlesztés, eladás. Ezeket egyszerű és csekélyarányú tevékenységeknek tekinthetjük,
nincs munkamegosztás, a különböző funkciók között hiányzik a kapcsolat, nem beszélhetünk
szerkezetről, hiányzik a struktúra.
A hagyományos szervezetben a tagokat általában családi kapcsolatok fűzték össze, így
nehéz lenne a hagyományos szervezetek legális kereteit megfogalmazni. A modern
szervezetekben a tagok kapcsolata törvények által szabályozott, mely teljesen más mint egy
6
szimbiotikus kapcsolat (pld. anya-gyerek viszony). Materiális kapcsolatot azonosíthatunk: a

modern szervezetekben, anyagi függőség mutatható ki a tagok és szervezet között. Mind a
szervezetnek, mind az egyéneknek a célja a maximális haszon elérése. Ennek
megvalósulhatósága érdekében minden modern szervezetnek legálisnak és racionálisnak kell
lennie.
A szervezetek legalitását a működésükhöz elengedhetetlen törvényi szabályozás
biztosítja. A szervezetek működésének törvényszerűségei első sorban az egyéni szükségletek
kielégítését célozzák. A gazdaságtanból és pszichológiai kutatásokból ismeretes, hogy az
egyének szükséglet kielégítésre törekednek. A szükséglet egy hiányérzet mely javakkal vagy
szolgáltatásokkal elégíthető ki. A javakat két csoportra oszthatjuk:
Szabad javak – korlátlan mennyiségben állnak rendelkezésre, használatukért nem kell fizetni. Ma
már egyre ritkábbak. Például, a levegő sem tekinthető ma már teljes mértékben szabadnak, mivel
a nyugati országokban a tiszta levegőt meg kell fizetni, az ingatlanok drágábbak ott ahol a levegő
tisztább. Talán a napfényt tekinthetjük olyan „árunak” melyért nem kell fizetni.
Gazdasági javak – azok a javak melyek korlátozottan állnak rendelkezésre és melyeket elő kell
állítani. A termelési tényezőket át kell alakítani, az átalakítás összegezhető a termelés
fogalmával. A termelési tényezők korlátozottan állnak rendelkezésre – szűkösség jellemző rájuk.
A szűkösségük miatt döntési kényszer áll fenn: el kell dönteni, hogy milyen szükségletet elégítünk
ki és milyen áron. A döntési kényszer két szintjét különíthetjük el: milyen szükségleteket
elégítsünk ki, illetve azt, hogy a rendelkezésre álló termelési eszközökkel mit állítsunk elő.
Összefoglalva a gazdaságtannak 3 alapvető kérdésre kell válaszolnia:

Mit termeljünk?
Hogyan termeljünk?
Kinek termeljünk?
A mit kérdés arra vonatkozik, hogy a felmerülő szükségletek közül melyek kerüljenek
kielégítésre. Ezt általában a piac dönti le.
A hogyan kérdés arra vonatkozik, hogy a rendelkezésre álló erőforrásokat milyen módon
használjuk fel. Ugyanazokat az erőforrásokat felhasználva különböző dolgokat állíthatunk elő.
A kinek kérdése az elosztásra vonatkozik. A megteremtett javakat értékesíteni kell. Az
értékesítés a piac segítségével történik, de megvalósulhat valamilyen központi elosztás szerint is.
Amennyiben a modern szervezetek legalitását a piac határozza meg, akkor
piacgazdaságról, ha az állam határozza meg akkor tervgazdaságról beszélünk. Általában, a
médiában piacgazdaságot emlegetnek, a legtöbb országban azonban vegyes gazdaság működik.
Az egyes országok közötti különbség abban mutatkozik meg, hogy az állami szabályozás
mekkora mértékű.
7
A legális szervezetek tehát piaci szabályok és állami szabályozás segítségével

működnek koordinációs mechanizmusok jelenléte mellett:
1. Az első szinten említhetjük az erkölcsi, etikai koordinációt, melyek megsértéséért
nem jár jogi következmény.
2. A piaci koordinációs mechanizmusok melyek a kereslet-kínálat függvényében
alakulnak.
3. Bürokratikus szabályozás, mely az állami koordinációt öleli fel.
4. Agresszív koordinációs mechanizmusok. Ezek közül a legismertebb a maffia.
Mind a négy koordinációs mechanizmus mindegyik gazdaságban megjelenik.
A legális szervezetekben, a tagok kötelezettségeit és jogait törvények szabályozzák, melyek a
munkaszerződésekben találhatóak. Koordinálva van a tagok közötti viszonyrendszer, illetve a
különböző szervezetek tagjai közötti kapcsolatrendszer.
Ahhoz, hogy egy szervezet fenn tudjon maradni meg kell felelnie az érvényben levő
szabályozásoknak és a piaci szabályozásoknak.
A modern szervezetek másik alapvető tulajdonsága a racionalitás. Egy cselekvés akkor
racionális, ha egybeesik az érintett egyén vagy szervezet értékeivel és meggyőződéseivel. A
racionális cselekvés logikus vagy konzisztens oly módon, hogy egy axióma rendszerbe
foglalható.
A szervezetekben a teljes racionalitás soha nem áll fenn. A gazdasági szereplők nem a
racionalitás szabályai szerint működnek. Éppen ezért a gazdaságtan is modellezéshez
folyamodik, a modellek egyes tényezőket kiemelnek, míg másokat figyelmen kiül hagynak. A
modell tehát egy összefoglaló keret, mely a lényegesnek tartott elemeket kiemeli, a lényegtelen
elemektől eltekint.
Szervezeteket egy közös cél elérésének érdekében hozzák létre. A közös cél eléréséért
a tagok együtt tevékenykednek. Logikusan következik ebből, hogy a szervezet mindig több tag
együttműködését feltételezi, az egyedül elvégezhető feladatokra nem hoznak létre szervezeteket.
A szervezet központi célja a közös cél elérése, mely folyamat magába foglalja a
felhasználandó eszközöket is. Ez a cél-eszköz kettős az emberi racionalitás kulcsfontosságú
eleme, az eszközválasztás határozza meg az emberi racionalitást melynek gazdasági jelentése a
költség-haszon elemzés.
Bármely szervezet addig marad fenn, míg a haszon nagyobb, mint a költség – továbbá
általában a szervezeti tagok is addig maradnak egy szervezetben, míg egyéni hasznuk nagyobb,
mint a befektetéseik.
8
2 UNIT A bizonytalanság szervezeti kérdései
Célkitűzések:
• A bizonytalanság fokozatainak megismertetése
• A bizonytalanság következményeinek felismertetése
Kulcsfogalmak:
bizonytalansági szintek, strukturált bizonytalanság, strukturálatlan bizonytalanság, specifikáció
A racionalitás magába foglalja a jövő elővetítésének kérdését. Minden pillanatban a

személyek hipotéziseket állítanak fel cselekedeteik várható következményeiről. Gyakran a
várható helyzetekhez valószínűségi adatokat rendelünk hozzá. Köznapi nyelven arról van szó,
hogy mennyi a valószínűsége annak, hogy ha x dolgot megteszem y esemény következzen be.
Az életünk folyamán szerzett tapasztalatok segítségével kialakul egy tudásszint, egyéni
tudásszint mely az eszközválasztást határozza meg. Célszerű eszközválasztás a
rendelkezésünkre álló tudás anyag alapján történik, ezt nevezik instrumentális döntésnek. A
tisztán racionális lényeknél következik be instrumentális döntés, azonban általában nem így
döntünk. Például nem racionális nem lopni akkor, ha ebből anyagi előnyünk származik, és nem
fenyeget a lebukás veszélye. Azonban, leggyakrabban a pénzszerzésnek nem ezt a modalitását,
eszközét választjuk. Az emberi cselekvések többnyire nem racionálisak, mindennapi
cselekedeteinkben inkább normakövetők vagyunk, mint racionálisak.
A cselekvés mindig prediktív tudást feltételez, az-az adott pillanatban tudásunk kell
legyen arról, hogy egy következő pillanatban milyen események következnek be. Prediktiv
tudásunk a tapasztalattal nő. Minden cselekvő reális szándéka, hogy értékelje, felbecsülje a jövő
eseményeit.
A világ melyben élünk nagyon változatos, vannak olyan helyzetek melyeket jobban
ismerünk, és vannak olyanok is melyekről kevés tárgyi tudásunk van. A cselekvő tehát különböző
helyzetekben különböző tájékozottsági szinttel rendelkezik, a szakirodalom a következő szinteket
különböztet meg:
• Első szint a bizonyosság. (amikor „biztosan” tudom, hogy egy bizonyos végállapot
következik be). Vagyis azt tudom, hogy ha egy műveletsort végrehajtok, ha bizonyos
dolgot megteszek, akkor milyen eredmény fog bekövetkezni. A 100%-os bizonyosság
azonban mindig hiányzik. Az ilyen helyzetekben az embereket determinisztikus
várakozás irányítja – olyan tényezők melyekben szinte biztosak vagyunk. Például, az
órára való jövetelekkor szinte biztosak vagytok abban, hogy az épület állni fog. Továbbá,
a bizonyosságot növelik még a szociális együttélés koordinációs szabályai (pld. nő megy
9
először be az ajtón). Tehát ez az első szint amikor tudatában vagyunk annak, hogy mi fog
következni.
• A második szint. Tudom, hogy milyen alternatívák vannak, hogy milyen végállapotok
következhetnek be és azt is tudom, hogy az egyes alternatíváknak mekkora a
bekövetkezési valószínűségük Ebben az esetben az összes lehetőséget kimerítjük még
pedig úgy, hogy az egyes valószínűségek összege 100 legyen (A 100 százalékot
felosztom p1, p2 – pn-re). Itt már megjelenik a kockázat is, ezt a szintet nevezik
mérhető bizonytalanságnak. Az ilyen típusú statisztikai elemzés a szervezetnél gyakran
alkalmazásra kerül (például tőzsde).
• A harmadik szintre az jellemző, hogy ismerem az egyes alternatívákat de nem tudok

hozzárendelni valószínűségi esélyt. Talán ez a helyzet a leggyakoribb a való világban.
Például, egy vizsgaeredmény: tudom, hogy kaphatok egyes és tízes között bármilyen
jegyet, de nem tudom melyiknek mekkora a valószínűsége. Ezt a tudást a La Place elv
határozza meg és az elégtelen megalapozás elveként ismeretes. Ide tartozik például a
szociálpszichológiából ismert típustudás. Ez a bizonytalansági szint. Strukturális
bizonytalanságnak nevezzük mivel a helyzet elemei ismeretesek - van tudásom arról,
hogy mi következhet be - de azt már nem ismerem, hogy milyen valószínűséggel
következhet be az egyik vagy másik esemény.
• Kaufman (1992) osztotta fel a bizonytalanságot 2 részre. Az előbb ismertetett

strukturális bizonytalanságra és ehhez hozzátette még a strukturálatlan bizonytalanság
fogalmát. Strukturálatlan bizonytalanságról akkor beszélhetünk, amikor még arról sincs
tudomásunk, hogy milyen alternatívák következhetnek be, hogy milyen lehetőségek
állnak rendelkezésünkre. Általában az új helyzetek részlegesen strukturálatlan
bizonytalanságot tartalmaznak, gyakran megoldásukra analógiákat használunk.
Nevezhetjük ezt a szintet a nem tudás szintjének is.
A négy tudásszint között átmeneteket figyelhetünk meg. Minden helyzetben, amennyiben
nő a helyzetre vonatkozó információs bázisunk, mozdulunk el a nem tudásról a bizonyosság fele.
Az egyik ilyen elmozdulás a specifikáció, vagyis a 4. szintről a 3.-ra való áttérés. Ilyenkor
a strukturálatlan bizonytalanság strukturálttá válik, felismerhetők lesznek a jövőbeli helyzet
elemei.
A második ilyen elmozdulás a strukturális bizonytalanságból a strukturális bizonytalanság
fele történik, tehát a 3. szintről a 2.-ra. Ezt statisztikai elmozdulás néven került be a
szakirodalomba, az egyén képes lesz valószínűségi mutatót hozzárendelni a különböző
alternatívákhoz.
A harmadik típusú elmozdulás a 2. szintről az elsőre történik ezt determinisztikus
hipotézisnek nevezzük, az-az tudatában leszek annak, hogy mi fog bekövetkezni.
10
A rutinok kialakulásában fellelhetőek ezek az elmozdulások. Úgy irható le, hogy „ha a
akkor b”. Azonban ez csak első látásra tűnik ilyen egyszerűnek, mivel ahhoz, hogy b
bekövetkezzen számtalan feltételnek kell teljesülnie. Ahhoz, hogy egy feltétel bekövetkezzen
további feltételeknek kell teljesülniük. Például, ha reggel 7-kor kelek 8-ra beérek a
munkahelyemre. Azonban az óra kell csörögjön (ez determinisztikus), kell legyen víz, kell álljon a
tömbház, kell jöjjön a troli stb.
Ezek alapján levonható az általános következtetés, mely a népi bölcsességben is
megfogalmazódik: a világban bizonytalanság van. Mivel iszonytató kognitív munka lenne minden
helyzetben az összes alternatívát átlátni, értékelni, az egyes alternatívák költségeit mérlegelni és
ezek alapján választani az emberek más stratégiákhoz fordulnak. Simon ilyen premisszákból
kiindulva vezette be a korlátozott racionalitás fogalmát. A korlátozott racionalitás kizárja
maximalizálás elvét és feltételezi, hogy a megelégedés elve alapján „működünk”. A megelégedés
elve szerint nem történik meg, nem következik be az összes alternatíva kiértékelése, hanem egy
szimultán kiértékelés van a különböző alternatívák között, mely folyamatban az emberek az első
ígéretes és hasznot hozó alternatívánál megállnak. Döntéseinkben tehát a determinisztikus és
koordinációs szabályokat nem is mérlegeljük és az első, hasznot hozó alternatívát kiválasztjuk.
Önellenőrző teszt:
A. Karikázza be a helyes választ vagy válaszokat:

1. A materiális kapcsolat:
a. családi kapcsolatot jelent
b. anyagi függőséget jelent
c. szabályozatlan kapcsolat
2. A szabad javak:
a. elő kell állítani éket, de ez nem költséges
b. szűkösség jellemző rájuk
c. korlátlan mennyiségben állnak rendelkezésre
d. nagyon ritkák
e. nagy mennyiségben állnak rendelkezésre
3. A szervezetek működését az alábbi koordinációs mechanizmusok szabályozzák?

a. A kereslet-kínálat függvénye
b. Bürokratikus szabályozás
c. Agresszív koordinációs mechanizmusok
d. Etikai szabályok
4. A tudományos modellezés szerepe:

a. Pontosan bemutatni a valóságot
b. Egy konkrét példán keresztül szemléltetni a realitást
c. Kiragadni a realitás egy lényeges tényezőjét
11
5. A bizonyosság a következőket jelentheti:

a. Egy bizonyos műveletsor feltétlenül kivált egy következményt
b. A determinisztikus várakozás irányítja
c. Nem tudunk hozzárendelni valószínűséget az ilyen helyzetekhez
6. A mérhető bizonytalanság :
a. Nem tudjuk, hogy az alternatíváknak mekkora a bekövetkezési
esélyük
b. Ismerjük az összes végállapotot
c. Bekövetkezési esélyt tudunk hozzárendelni az egyes
alternatívákhoz
7. A strukturális bizonytalanság esetén:

a. Ismerjük az összes alternatívát és valószínűséget tudunk
hozzájuk rendelni
b. Nem ismerjük az összes alternatívát
c. Ismerjük az összes alternatívát de nem tudunk hozzárendelni
valószínűségi esélyt
8. A strukturálatlan bizonytalanság esetén:

a. Arról sincs ismeretünk, hogy milyen alternatívák következhetnek
be
b. Ismerjük az összes alternatívát de nem tudunk hozzárendelni
valószínűségi esélyt
c. Gyakran analógiát használunk megoldásukra
9. A specifikáció:
a. Elmozdulást jelent a strukturális bizonytalanságból a mérhető
bizonytalanság állapotába
b. Elmozdulást jelent a mérhető bizonytalanság állapotából a
bizonyosság fele
c. Elmozdulást jelent a strukturálatlan bizonytalanságból a
strukturális bizonytalanság állapotába
10 A determinisztikus hipotézis esetén:

a. felismerhetőek lesznek a különböző alternatívák
b. Biztosan tudni fogjuk, hogy mi következik be
c. Valószínűségi esélyt tudunk hozzárendelni az egyes
alternatívákhoz
Könyvészet
Allen, R. S. & Mongomery, K.A. (2íí1) Applying an Organizational Development Approach to

Creating Diversity, Organizational Dynamics, 3í/2, 149-161. (elktronikus formátumban)
Boone, Ch. Et all (1998) Psychological Team Make-Up as a Determinant of economic Firm
Performance, Journal of Economic Psychology, 19, 43-73. (elktronikus formátumban)
Bakacsi Gy. (2ííí) Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, Budapest
Klein Sándor (2íí1) Vezetés- és szervezetpszichológia, SHL, Budapest
12
Kristaly M. (2íí2) Vállalkozás-lélektan, Novorg, Budapest
2 MODUL A döntéshozatal szervezeti kérdései
Célkitűzések:
• A döntéspszichológia szervezeti alkalmazásainak ismertetése
• A szervezeti tagok, vezetők és ügyfelek viselkedésének döntés
pszichológiai értelmezése
A modul elsajátításhoz szükséges feleleveníteni a döntéspszichológiai
ismereteket. Éppen ezért javasoljuk, hogy tanulmányozása előtt a
hallgatók olvassák el újra a másodéves kognitív szilabuszt és M.
Eysenck Kognitiv pszichológia könyvének megfelelő fejezeteit. A
hatékony tanulás előfeltétele, hogy először a hallgató olvassa el az
egész modult és csak azután térjen rá a részletek megtanulására. A
modul végén található ajánlott irodalom segít az ismeretek
elmélyítésében. Az önellenőrző teszt mind az itt bemutatott mind pedig
az elektronikus könyvtárban fellelhető információkra alapoz, így
kizárólag ezek megtanulása után végezhető el.
1 UNIT A döntéshozatal normatív és deskriptív megközelítései
Célkitűzések:
• A normatív és deskriptív modellek megközelítési módjai közötti
különbségek megértése
• Példák bemutatásával a döntés hozatal pszichológia sajátosságainak
pontos bemutatása
Kulcsfogalmak:
korlátozott racionalitás, hasznosság felbecslése, kockázat, nyereség,
A döntéshozatal humánspecifikus „tevékenység” mely szorosan összekapcsolódik a

racionalitással. A racionalitás kezdetben közgazdasági és filozófiai fogalom volt, később vette át a
pszichológiai is és széles alkalmazásra került a döntés elméleteken belül. A döntés 2 feladatot lát
el:
• a lehetséges következmények felbecslése
• az alternatívák szubjektív hasznosságának becslése
A döntés elméletek esetében megkülönböztethetünk deskriptív, az-az leíró, és normatív
modelleket. A deskriptív modellek abból indulnak ki, hogy azok a döntési helyzetek melyekkel
találkozunk rosszul meghatározottak Például, egy adott helyzetben nem ismerjük az összes
13
alternatívát vagy az egyes alternatívák értékeit. Ezért a deskriptív modellek leírják azt amit
ténylegesen tesz valaki döntési helyzetben
A normatív modellek két alapfeltevésből indulnak ki: a problémák jól meghatározottak és
az emberek racionálisak. Az emberi racionalitást 3 nagy pontban foglalható össze. Első sorban a
racionális cselekvés meg kell egyezzen az egyén céljaival és egy jól meghatározott célra irányul.
Másodsorban a racionális viselkedés ellentmondásmentes, vagyis ha A-t preferálom B-vel
szembe és B-t C-vel szembe, akkor A-t fogom preferálni C-vel szemben. Ez a tranzitivitás elve.
Például, ha jobban szeretek kirándulni a hegyekbe, mint a tengerpartra menni és jobban szeretek
a tengerpartra, menni, mint olvasni akkor olvasás helyett inkább, kirándulni megyek.
Harmadsorban, a racionalitás azt feltételezi, hogy az egyén, döntési helyzetben, ismeri az összes
alternatívát és mindig a szubjektíven leghasznosabb alternatíva kiválasztását valósítja meg.
A becslési folyamat a rendelkezésre álló alternatívákkal végzett kognitív művelet, mely
eredményeképpen lehetővé válik az egyes alternatívák kiértékelése és sorba állítása. A
hasznosság becslésekor a cselekvés következményeit szubjektíven értékeljük. A hasznosság
becslése során leegyszerűsítő kognitív folyamatok mennek végbe és típusos torzítások jelennek
meg, de ennek ellenére kielégítő döntéseket tudunk hozni. A döntések több tényezősek, a
különböző alternatívákat hasznosságuk szempontjából értékeljük. Egy autó megvásárlása is több
alternatívát feltételez mely alternatívákat különböző szempontok, dimenziók mentén
értékelhetjük. Az alábbi mátrixban 4 dimenzió mentén értékeljük a három alternatívát.
A1 Audi A2 Dacia A3 Mazda

C1 ára
C2
fogyasztás
C3
gyorsulás
C4 színe
Az alternatívák megítélése hasznosságuk – szubjektív hasznosságuk - szerint történik. A

hasznosság megítélésének számos nehézsége van melyek közül a legfontosabbak:
A hasznosságra vonatkozó információk nem eleve adottak A hasznossági információkat
fel kell kutatni. Az információk felkutatásában előzetes preferenciákat veszünk alapul – nem
történik meg egy kimerítő kutatás. Ezt a kognitív disszonancia redukcióval is magyarázzák –
előzetes döntéseinket nem bíráljuk felül, eltekintünk az ezekkel nem konzisztens információktól.
14
Megfigyelték, hogy miután egy személy megvásárolt egy autót a többi autóról már nem szerez be
prospektusokat, hanem a megvásárolt autómárka prospektusait nézegeti. Úgy is
fogalmazhatnánk, hogy döntési helyzetben ugyanazt keressük, amit már ismerünk, előzetesen
elköteleződünk egy alternatíva mellet és csak az ennek megfelelő, erre vonatkozó adatokat,
információkat gyűjtjük be. Köznapi értelemben előre tudom, hogy mit akarok és ezt a
preferenciámat akarom alátámasztani adatokkal.
Ez a tendencia számos helyzetben megmutatkozik, például a referencia csoport is azért
fontos az egyénnek, hogy helyeslést kapjon preferenciáit illetően. Különböző klubok azért jönnek
létre mivel a tagoknak azonos preferenciáik vannak, sok zenerajongó például meg sem hallgat
olyan zenét mely nem felel meg annak az irányzatnak.
Az emberek többsége miután elkötelezte magát egy bizonyos márkanév mellett más gyártók
termékeit nem is értékeli (ha hasznosnak ítélem a Philips televíziót akkor mosógép esetében is
ezt a márkát preferálom.
A döntéshozatal szempontjából fontos információk aszimmetrikusak. A különböző
élethelyzetekben az egyes alternatívákra vonatkozó információink nem teljesek. Ha
visszagondolunk az előbbi táblázatra ki sem tudnánk tölteni, mivel mindegyik alternatíváról más
információnk van. Például tudom a Daciaról hogy olcsó, de a gyorsulásáról nem tudok semmit
vagy nem rendelkezem megbízható adatokkal erről. Munka vállaláskor is gyakori eset, hogy
egyik cégről tudjuk, hogy alacsony a fizetés, a másik cégről pedig azt hallottuk, hogy hétvégén is
dolgozni kell, a harmadikról pedig csak annyit tudunk, hogy egy hírneves multinacionális cég. A
szabadidő eltöltésekor is gyakran az alternatívák aszimmetrikusak: ha moziba akarunk menni az
egyik filmről tudjuk, hogy Robert de Niro játszik benne, a másik egy komédia és a harmadiknak
egy Oscar díjas operatőre van. Érdekes módon, bár eltérő hasznossági kritériumokat használunk,
eltérő szempontok szerint értékelünk, mégis bekövetkezik az összehasonlítás, és általában
dönteni tudunk.
Egyes alternatívákat nem lehet számszerűsíteni. Az autós példára gondolva, néhány
alternatívát el lehet látni egy számértékkel míg a többit nem. Döntés akkor következhetne be ha
az egyes értékeket össze lehetne adni és a legmagasabb értékű alternatíva kiválasztása
következne be.
A normatív modelleket az ‘50-es évektől dolgozták ki. Legismertebbek ezek közül: Bayes tétele –
konzervativizmus, a döntés normatív modellje SEU (Subjective Expected Utility).
Az emberi racionalitással és döntéshozatallal foglalkozó szakemberek 2 táborát
különíthetjük el:
• Pesszimisták – ítéletek és döntések hiányosságait emelik ki. Ebbe a táborba tartoznak

Tversky, Kahneman, Slovic, Nisbett és Ross.
• Optimisták – Ítéletek és döntések hatékonyságát emelik ki.

15
A pesszimista tábor képviselői szerint a körülöttünk levő világ bizonytalan, ebben a

bizonytalansági helyzetben az ítéletalkotás gyakran súlyos és szisztematikus hibákkal jár - az
emberi kognitív rendszer korlátozottsága miatt. A kognitív rendszer korlátozottsága 3 pontban
foglalható össze, a racionalitás tehát 3 szinten sérülhet:
 Az ítéletalkotás torzítása
 Probléma megjelenítési hiba
 A döntési helyzet megoldásainak defektusa
Az ítéletalkotás torzítása
Ítéletalkotásainkban valószínűségi számításokat végzünk, valószínűségi gondolkodási

heurisztikákat használunk. A heurisztikák használata szisztematikus hibák felbukkanását
eredményezi. Egy esemény bekövetkezésének valószínűségét abból a szempontból ítéljük meg,
hogy mennyire reprezentatív az alapsokaság vagy a kiváltó folyamat tekintetében (ugyanazok a
hibák melyek a statisztikai számolásokkor jönnek elő – pld. mintavételi hiba – minta vételi arány
és nagyság, illetve a kapott információ megbízhatósága).
Továbbá, az emlékezet is gátat szab a racionalitásnak. Elsősorban azokat a tényezőket
vesszük figyelembe döntéskor melyek szembeötlők (a figyelmünk erre irányul) vagy azokra
melyekhez könnyebben hozzá tudunk férni. Gyakran lehorgonyzunk egy–egy alternatívánál és a
többi alternatívát figyelmen kívül hagyjuk.
Problémamegjelenítés hibái
Bizonyított tény, hogy amikor előrevetítjük a következményeket vagy információkat

szerzünk ezekről akkor ezeket nyereségként vagy veszteségként jelenítjük meg. Ugyanannak a
helyzetnek két féle megfogalmazása eltérő következtetéseket, döntéseket eredményezett egy
Tversky és Kahneman által végzett kísérletben: Egy ázsiai fertőzés 600 ember halálát vonja
maga után. Hogy ezt elkerüljék a kutatók 2 beavatkozást dolgoztak ki. A résztvevőket 2 csoportra
osztották:
I csoport
a. Ha A programot fogadjuk el 200 embert biztosan megmentenek.
b. Ha B programot fogadják el 1/3 esélye van annak hogy mind a
600 beteget megmentsék és 2/3 esélye annak, hogy egyetlen
beteget se mentsenek meg.
II csoport
a. Ha A programot fogadják el akkor biztosan meghal 400 ember
16
b. Ha B programot fogadják el 1/3 az esélye annak, hogy senki se

haljon meg és 2/3 esélye annak, hogy mind a 600 meghaljon.
72 % I csoportban A-t választotta, 78 % a II csoportban B-t választja.
Ezekből az eredményekből arra következtethetünk, hogy a személyek többsége
ellentétes módon viselkedik (kockázat vállalóként vagy kudarckerülőként) a
problémamegfogalmazás függvényében
Ezt a jelenséget azzal magyarázzák, hogy az emberek a lehetséges következményeket
nyereségként vagy veszteségként kódolják és nem végállapotként. A feladatmegfogalmazás vagy
a probléma helyzet bemutatás esetén kétféleképpen gondolkodhatnak: vagy nyereségben vagy
veszteségben. A döntéselméletek ezen bírálatok elfogadói, azért kritizálják mivel az elmélet
alkotók azt feltételezik, hogy a világnak csak egy lehetséges értelmezése létezik. Azonban ez
nincs így még a fizikai világ észlelésekor is megjelennek a torzítások melyek érzékcsalódások
néven ismeretesek.
A döntési probléma kezelésének defektusai
Janis és Mann (1984) mutatott rá arra, hogy a kutatók a döntések vizsgálatakor számos
tényezőt figyelmen kívül hagynak. Az embert nem csak kognitív jellemzők hanem érzelmi
tényezők is befolyásolják. Például, a motiváció eltérő módon hat a döntésekre. Az emberek nem
asszimilálják és nem kombinálják az információkat a várakozások és az értékek vonatkozásában
és különösen nem használják ki a számukra elérhető forrásokat az alternatívák hatékony
felkutatásához és értékeléséhez, saját kognitív képességeik és az erős társadalmi kényszer által
szabott korlátok között sem. Az ember nem számítógép, várakozásai, félelmei konfliktusai vannak
melyek döntéshozatalát befolyásolják.
17
2 UNIT Döntéshozatal – az „optimisták” nézőpontjából
Célkitűzések:
 Az emberi racionalitást bizonyító érveknek a bemutatása
Kulcsfogalmak:
metaracionalitás elve, folytonosság elve, strukturális elv.
Az optimista nézőpont
Az ítéletek és döntések bonyolult helyzetekben is jól működnek – vélik az optimisták –
szerintük a pesszimisták által megfogalmazott jelenségek nem igazolhatóak. A hiba tehát
szerintük nem az emberi racionalitásban van, hanem a jelenségek értelmezésében (Berkley és
Humphreys, 1982, Edwards, 1968, Back és Mitchell).
Ők is 3 elméleti érvet találnak a racionalitásra
 Meta-racionalitás elve
 Folytonosság elve
 Struktúra érv
Meta-racionalitás elve
A racionális döntés erőteljes kognitív munkát feltételez, melynek nemcsak hasznossága
van, hanem létezik egy befektetési költség is. Minden döntés valójában haszonáldozatot is jelent,
mivel egy adott alternatíva kiválasztásával más alternatívák „hasznát” áldozzuk fel. Minden egyes
helyzetben, az összes lehetőség vizsgálata, illetve ezek értékelése kifáradáshoz vezetne és
gyakran nem is éri meg így járni el. Ez azonban nem mond ellent a racionalitásnak, vallják az
optimisták, hanem én-védő funkciója van, védi a kognitív rendszert a túlterheléstől. Ilyen típusú
eljárásra példa a várható haszon maximalizálásának elve – vagyis az első jónak látszó
alternatíva kiválasztása úgy, hogy a többi alternatívát meg sem vizsgáljuk. A megelégedés elve,
mint neve is jelzi, nem a maximális haszonra való törekedést jelenti, hanem olyan helyzetekben
hoz kielégítő döntést, ahol a sok „latolgatás” költségesebb lenne, mint a várható haszon. Más
szavakkal: ha valamilyen esemény vagy következmény, mely nem túl fontos helyet tölt be az
életünkben, nem érdemes sok időt szánni rá. Valószínűleg éppen akkor nem lenne racionális az
ember, ha az összes helyzetben az összes alternatívát megvizsgálná. Képzeljük el, ha egy
szervezet mely munkaerőt toboroz, az összes alternatívát (a jelölteket) az összes szempont
szerint megvizsgálná. Bekövetkezik egy korrekciós folyamat, melyben a döntés költségeit vetjük
össze a stratégia alkalmazásából származó előnyökkel.
18
Feltételezzük, hogy minden egyén több döntési stratégiával rendelkezik és adott

helyzetben ezek közül adaptativan, tehát racionálisan választ. Fontos következményekkel nem
járó helyzetekben megelégszik pénzfeldobással vagy megelégedésre törekszik, vagy kizár
bizonyos aspektusokat.
Az, hogy milyen stratégiát választ függ a helyzettől a döntésre szánt időtől és a
fáradtságtól. Azt a stratégiát választja melyről, úgy véli, hogy a legnagyobb maximális nyereséget
nyújtja számára.
Folytonosság elve
Gyakran akkor következtetnek arra, hogy egy ítélet vagy döntés nem racionális, ha
figyelmen kívül hagyják ennek folyamat jellegét. Így egy-egy döntés hibásnak vagy
ellentmondónak tűnhet, amennyiben figyelmen kívül hagyjuk az események folyamat jellegét és
csak egy-egy elszigetelt döntést veszünk figyelembe. Ez nem racionalitási hiba, hanem
értelmezési kérdés. Az egyéni döntések helyes értelmezése a változó környezet pillanatnyi
történéseitől függetlenül kell történjen. Ranon érdekes kísérletet végzett ennek igazolására. A
kísérleti személyek. két lehetőség közül kellett válasszanak egyforma siker valószínűség mellet.
Azonban az eredmények két egymást követő esemény kimenetelétől függtek:
 Az első választási lehetőség – a siker valószínűsége az első lépésben nagyobb
 Választási lehetőség – a siker a második lépésben nagyobb.

Általában a személyek a gyors sikerre törekedtek – az első megoldást választották. Bár
mindkettőben a siker valószínűsége ugyanakkora mégis előnybe részesítették az azonnali siker
élményt azzal indokolva, hogy a változó világ bizonytalanságában az első pozitív eredményt ki
kell használni.
Egy folytonos környezetben a modell jól működik, de amíg ez a feltétel nem adott addig
racionálisabb a sikert gyorsan elérni
A strukturális érv
A pesszimisták figyelmen kívül hagyják vagy elhanyagolják a személyek belső
strukturális probléma megjelenítését (A Tversky és Khaneman. példája – a két csoport
strukturális értelmezése teljesen más)
19
3 UNIT Döntési szabályok
Célkitűzések:
 Annak bemutatása és tudományos eredményekkel való alátámasztása,
hogy a döntéshozatalt jól meghatározott szabályok irányítják
Kulcsfogalmak:
kompenzatorikus szabályok, konjunktív, diszjunktív szabályok,
Az emberi szükségletek végtelenek, a rendelkezésre álló „áruk” ezek kielégítésére is

nagyon nagy számban állnak rendelkezésre. Bár a racionalitás fogalma megkérdőjelezett, mégis
az ember képes a szükségletei kielégítésére, képes kiválasztani valamely alternatívát tehát
dönteni tud. A döntés magába foglalja az emberi kognitív rendszer korlátozottságát, az
alternatívák ismeretét és téri-idői korlátokat.
Minden elméleti és gyakorlati szakember egyet ért abban, hogy a döntések valamilyen
szabályszerűséget követnek – hogy minden döntési helyzetben egy vagy több döntési szabály
szerint járunk el. A döntési szabályok, mint koordinációs mechanizmusok jelennek meg, egyes
döntési szabályok individuálisan preferáltabbak, mint mások. Helyzet specifikusak is, az egyént
nagymértékben involváló helyzetekben bonyolultabb, a kevésbé fontos helyzetekben egyszerűbb
döntési szabályokat alkalmazására kerül sor.
1. Érzelmi irányítás – Gyakran használt döntési szabály. A közgazdászok nem is veszik
figyelembe, mivel egyszerű érzelmi viszonyulás. Nem történik kognitív elemzés, az
alternatívákat nem vizsgáljuk egyetlen dimenzió mentén sem, egyszerű érzelmi
reakció határozza meg a döntést. A környezetben rengeteg olyan helyzet van, amit
kevés vagy hiányos kognitív munkával el lehet végezni (pld. milyen ruhát veszek fel
reggel).
2. Lineáris kompenzatorikus döntési szabály. (Dominancia modell) Mint az autós
példában is láthattuk minden opció sok dimenzióval rendelkezik. A dimenziókat
fontosságuk vagy hasznosságuk alapján súlyozzuk és így döntünk. Pld. a
legfontosabb szempont a gyorsulás stb. - amelyik a leggyorsabb azt választom
3. Konjunktiv döntési szabály – minden dimenzió esetében van egy minimális
küszöbérték. Ha egy dimenzió nem éri el ezt a küszöböt, akkor elvetjük. Ha 2 vagy
több elfogadható opció marad más szabályt alkalmazunk.
4. Diszjunktiv döntési szabály. Egyetlen dimenzió pozitív vagy éppen szélsőségesen
pozitív értékén alapszik. Egy bizonyos opció melletti döntéshez egy dimenzió
maximális értéke szükséges, figyelmen kívül hagyva más dimenziókat.
20
5. Lexikografikus döntési szabály. Lényege, hogy az egyes alternatívákhoz tartozó

dimenziók között egy sorrendet állítunk fel. Az első összehasonlítás a
legfontosabbnak tartott szempont szerint történik. Ha egy opció különb, mint a többi
akkor kiválasztjuk (diszjunktiv döntési szabály). Ha két vagy több dimenzió egyforma
a második dimenzió mentén hasonlítjuk össze az alternatívákat egészen addig, míg
valamelyik megfelelőbb, mint a többi.
6. Szekvenciális eliminációs szabály. Ez a döntési szabály konjunktivnak tekinthető
abból a szempontból, hogy mindegyik meghatározott dimenzió kap egy
küszöbértéket. Az elimináció úgy történik, hogy egyszerre egy dimenzió kap
figyelmet. Tversky (1972) ezt a döntési szabályt úgy határozza meg, mint
aspektusonkénti elimináló eljárás, egy-egy dimenziót a súlyával arányos
valószínűség alapján választanak ki. Minden nem kielégítő értékű opciót
kiküszöbölnek.
7. Majdnem lexikografikus szabály. Ez a döntési szabály nagymértékben hasonlít a
lexikografikus döntési szabályra. Lényege az, hogy a dimenziókat fontossági
sorrendbe helyezik. Ha az első dimenzió mentén nem lehetséges a döntés, akkor
figyelembe vesz egy második dimenziót abban az esetben is, ha már az első
dimenzió mentén van egy mininmális különbség - ha van egy minimális elsőbbsége
az egyik dimenziónak.
8. Különbségösszegző döntési szabály. Ez a döntési szabály lényegében páronkénti
összehasonlítást jelent. Az opciók közötti különbségeket azonos vagy különböző
súlyozással összeadják.
Önellenőrző teszt
Karikázza be a helyes választ vagy válaszokat:
1. A döntéshozatal feladatai:
a. A bizonytalanság elkerülése
b. Az alternatívák objektív hasznosságának felbecslése
c. Az alternatívák szubjektív hasznosságának felbecsülése
d. A lehetséges következmények felbecslése
2. A normatív modellek alapfeltevése:

a. A problémák jól meghatározottak
b. A problémák rosszul meghatározottak
c. Az emberek racionálisak
d. Az emberek nem racionálisak
3. A hasznosságra vonatkozó információk beszerzésekor:

a. Az egyének a kognitív disszonancia redukciójára törekednek
21
b. Eleve adott információkat vesznek alapul

c. Mindig új információk beszerzésére törekedünk
4. A döntéshozatal szempontjából aszimmetrikus információ azt jelenti:

a. Nem megbízható információink vannak
b. Mindegyik alternatívára vonatkozóan más információval
rendelkezünk
c. Eltérő szempontok mentén kell értékeljük az alternatívákat
5. A racionalitás az alábbi információ feldolgozási korlátozottság miatt sérül:

a. Az észlelés korlátozottsága
b. Az emlékezet korlátozottsága
c. Motivációs hiány
d. Érzelmi instabilitás
6. Az emberek általában:
a. A biztos sikerre törekednek
b. A gyors sikerre törekednek
c. A veszteség elkerülésére törekednek
Önellenőrző kérdések, feladatok:
1. Mit jelent az érzelmi irányítás a döntéshozatalban?

2. Miben különbözik a diszjunktív döntési szabály a konjunktív döntési szabálytól?
3. Válasszatok egy reális döntési problémát és a lexikografikus döntési szabály segítségével
oldjátok meg.
4. Mit jelent a szekvenciális elimináló szabály?
5. Melyik döntési szabály alapul a páronkénti összehasonlításra?
Könyvészet
Edelstein, B. (2ííí) Challenges in the Assessment of Decision Making Capacity, Journal of aging
Studies, 14/4, 423-437. (elektronikus formátumban)
Lognado, D.A. & Shanks, D.R. (2íí2) Probability judgment in hierarchical learning: a conflict
between predictiveness and coherence, Cognition, 83, 81-112. . (elektronikus
formátumban)
Vroom, V.H. (2ííí) Leadership and the desion-making process, Organizational Dynamics, 28/4,
82-94. . (elektronikus formátumban)
Johnson, D.B. (1999) A közösségi döntések elmélete, Osiris, Budapest.
Pratkanis, A. és Aronson, J. (1992) A rábeszélőgép, Ab Ovo, Budapest

22
3 MODUL A szervezeti kommunikáció
Célkitűzések:
 A kommunikáció alapfogalmainak bemutatása
 A szervezeti kommunikáció formáinak bemutatása
 A szervezeti kommunikációt elősegítő technikák ismertetése
A modul felépítése a következő: az első részben a kommunikáció
alapfogalmait mutatjuk be, a második részben rátérünk a szervezeti
kommunikáció sajátos aspektusainak tárgyalására majd néhány technikát
mutatunk be melyekkel javítható a kommunikáció. Az utolsó részben a
tárgyalást mutatjuk be. A tanuláshoz fontos átismételni minden olyan
anyagot, melyet korábban a kommunikációról tanult a hallgató. Ez főként
az első két rész megtanulásában nyújt hatékony segítséget. A harmadik
rész inkább gyakorlati, minden hallgató számára javasolt egy
kommunikációs tréningen való részvétel. A tárgyalás UNIT, az elméleti
ismeretek mellett több gyakorlati aspektust is tartalmaz. Ennek
megtanulásában segítenek a videofilmeken, a kontakt órákon
bemutatottak valamint a páros gyakorlatok. A modul végén található
önellenőrző teszt az elméleti anyag elsajátítását hivatott ellenőrizni.
1 UNIT A kommunikáció meghatározása és főbb jellegzetességei
Célkitűzések:
 A kommunikáció alapfogalmainak átismétlése
Kulcsfogalmak:
adó, vevő, kommunikációs csatorna, a nyelv tulajdonságai
A kommunikáció a szervezet működésének alapfeltétele. A kommunikációs folyamatok a

szervezet fenntartásában és fejlesztésében vesznek részt. A szervezetben megkülönböztetünk
lefele irányuló kommunikációs folyamatokat (például a munkára vonatkozó utasítások, tanácsok)
és felfele irányuló kommunikációs folyamatokat (a jelentések, beszámolók). Létezik továbbá az
23
együttműködéshez szükséges kommunikáció mely napjainkban fontos a szervezetek innovációs

és immitativ magatartásában is.
Mielőtt rátérnénk a szervezeti kommunikáció jellegzetességeinek ismertetésére, tekintsük
át röviden a kommunikáció alapfogalmait. Első sorban a szó etimológiájának ismertetése
szükségszerű. A communicato szóból ered melynek jelentése közzététel, teljesítés megadás
továbbá gondolatok közlése hallgatókkal. A kommunikáció információ átadást jelent, melynek
célja az üzenetátadás és mely célért egy jelrendszert használnak szándékosan és kölcsönösen.
A közlési folyamat legáltalánosabb funkciói a tájékoztatás, a felhívás, figyelemkeltés vagy
cselekvésre ösztönzés. Szintén a kommunikáció segítségével fejezzük ki belső tartalmainkat és
érzelmeinket, és ennek segítségével tartjuk fenn szociális kapcsolatainkat.
A kommunikáció megvalósulásának több feltétele van. Első sorban, a kommunikációban
résztvevő feleknek a kommunikáció tárgyával kapcsolatosan közös ismeretekkel/előismeretekkel
kell rendelkezniük. Másodsorban rendelkezésükre kell álljon egy közvetítő közeg (csatorna)
melynek több formája ismeretes: levegő, telefon, internet, könyv stb. A kommunikáció
megvalósításához egy kódrendszert kell alkalmazni, mely az emberi társadalomban a
leggyakrabban a nyelv. A nyelv egy hagyományokon alapuló, közösségileg elfogadott
szabályrendszer. Hocket (1963) szerint a nyelv legalapvetőbb tulajdonságai a következők:
 A leválasztottság- A nyelv segítségével képesek vagyunk olyan dolgokra utalni és

azokat megjeleníteni, melyek közvetlenül nincsenek jelen.
 Nyitottság. Az a képesség, hogy a nyelv segítségével új jelentéseket alkotunk és

kommunikálni tudunk.
 Hagyományozás. Új szimbólumok és üzenetek kibocsátásának illetve megtanulásának

képessége.
 Kettős mintázottság. Véges számú szavakból és szimbólumokból végtelen számú

lehetséges üzenetet tudunk létrehozni. Sok más kommunikációs rendszer rendelkezik
ezek közül néhány tulajdonsággal, de egyedül a nyelv rendelkezik mindannyival.
Összefoglalva az eddig elmondottakat leszögezhetjük, hogy az emberek közötti interakciók
nagyrészt üzenetek szabályozott cseréje által valósulnak meg. A kommunikáció információ átvitelt
jelent egy feladótól egy címzetthez, egy meghatározott csatornán keresztül. Ebben a folyamatban
a feladó és a címzett szerepek állandóan felcserélődhetnek.
A kommunikáció az a folyamat mely segítségével információ adódik át egy személytől vagy
egy csoporttól egy másik személy vagy csoport részére. A szervezetekben a kommunikáció
nagyon sok formát ölthet: hangos beszéd, írott jelentések, metakommunikáció stb.
A kommunikáció elemei a küldő, a vevő, a csatorna és a zaj. A küldőt kódolónak nevezzük,
az információt ő szolgáltatja. A vevő a dekódoló. A kommunikáció során az adó jelzést bocsát ki a
vevő fel, mely valamilyen módon reagál rá. A felek szimbólumokat használnak. A kommunikáció 3
24
szinten értelmezhető: kognitív, érzelmi és viselkedéses. Az életünk nagy részét kommunikációval

töltjük (átlagember 60-70 százalék, vezető akár 90 százalék is).
25
2 UNIT A szervezeti kommunikáció sajátos jegyei
Célkitűzések:
 A szervezeti kommunikáció sajátos jegyeinek bemutatása
 A különböző kommunikációs csatornák hatékonysága közötti
különbségek bemutatása
Kulcsfogalmak:
formális kommunikációs hálózatok, informális kommunikációs hálózatok
A szervezet egészének működést a kommunikáció határozza meg. Láthattuk a szervezeti

modelleknél, hogy a szervezet fennmaradásának és fejlődésének kulcsa a minél több
csatornából származó információk feldolgozása. A szervezeti kommunikációt jelentheti a munkára
vonatkozó utasítások, tanácsok vagy magyarázatok, a felfele irányuló jelentések, az
együttműködéshez szükséges információcsere de ugyanakkor a megbeszélések, viták, de akár a
kémkedés is.
A szervezet egészének működést a kommunikáció határozza meg. Láthattuk a szervezeti
modelleknél, hogy a szervezet fennmaradásának és fejlődésének kulcsa a minél több
csatornából származó információk feldolgozása. A szervezeti kommunikációt jelentheti a munkára
vonatkozó utasítások, tanácsok vagy magyarázatok, a felfele irányuló jelentések, az
együttműködéshez szükséges információcsere de ugyanakkor a megbeszélések, viták, de akár a
kémkedés is.
A szervezeti életben megkülönböztetünk formális és informális kommunikációs
hálózatokat.
Formális kommunikációs hálózatok
A szervezeti formális kommunikáció követi a szervezeti „hierarchiát” az-az annak mintegy

interakciós kifejezése. Levitt két típusú kommunikációs hálózatot különített el: a centralizált és a
decentralizált hálózatokat.
Centralizált (kerék vagy csillag, Y, lánc)

Lánc
26
Y-hálózat
1 2
Kerék vagy csillag

27
1 2
4 5
Decentralizált (kör, teljes)
KÖR TELJES
1
1
2
5 2 5
4 3 4 3
Leavitt egy laboratóriumi kísérlet segítségével megvizsgálta, hogy a különböző

kommunikációs hálózatok hogyan hatnak a hatékonyságra és az elégedettségre.
A kommunikációs hálózat hatása a teljesítményre és az elégedettségre

Teljesítmény Elégedettség
Egyszerű feladat Bonyolult feladat Egyszerű feladat Bonyolult feladat
Centralizált a. + b. - e. - f. -
Decentralizált c. - d. + g. + h. +
A továbbiakban a teljesítményre vonatkozó eredményeket mutatjuk be:

28
a. Kevés információ szükséges – a centralizált személy gyorsan összegyűjti és megoldja a

feladatot.
b. Sok információ szükséges – az információ lassan áramlik, a centralizált személy túlterhelt, a
többi személynek nincs elég információja
c. Kevés információ szükséges – a sokoldalú kommunikáció túl sok időt vesz igénybe
d. Sok információ szükséges – szükség van mindenkinek a hozzájárulására, nincs túlterhelés, az
információ egyenlően oszlik meg
Az elégedettségre vonatkozó eredmények

e., f. A participáció hiánya elégedetlenséget eredményez.
g., h. A participáció elégedettséget eredményez.
Fontos megjegyezni azonban, hogy a hosszabb ideje működő szervezetekben,

összeszokott csoportokban a kommunikációs hálózatok jelentősége csökken, mert már
kialakítottak informális kommunikációs csatornákat illetve kialakultak az egyes szakértők.
A centralizált hálózatokban egyes személyeknek, helyzetüknél fogva több információ
megszerzésére van lehetőségük, mint a többi személynek.
A decentralizált hálózatokban minden személy egyenlő mennyiségű információt kaphat.
A centralizálás fokának mérése
Az egyén centralizáltságának foka egyenlő a rajta áthaladó kommunikációk száma törve

az összes lehetséges kommunikációk számával.
Pl. LÁNC ESETÉN

A-----------B--------------C--------------D----------------E
LEHETSÉGES A B C D E
KOMMUNIKÁCIÓK
A-B + + - - -
A-C + + + - -
A-D + + + + -
A-E + + + + +
B-C - + + - -
B-D - + + + -
B-E - + + + +
C-D - - + + -
C-E - - + + +
D-E - - - + +
Σ 4 7 8 7 4
Centr. 0.4 0.7 0.8 0.7 0.4
29
Informális csatornák a szervezetben
Számos vizsgálati eredmény, de a mindennapi tapasztalat is azt mutatja, hogy az

informális csatornákon terjedő információ mennyiség meghaladja a formális csatornákon terjedő
információ mennyiséget. A tartalmát tekintve, az informális kommunikáció vonatkozhat a
szakmára, szakmai jellegű problémákra de bármilyen más témát is felölelhet.
Az informális kommunikáció egyik formája a pletyka. A pletyka nagyon gyors de torzítja
az információt, pozitív funkciója, hogy kielégíti a szociális szükségletet
A pletyka végletes formája a rémhír, melynek destruktív hatása van, azonban küzdeni nem lehet
ellene mivel a cáfolat még inkább erősíti.
3 UNIT A szervezeti kommunikáció vizsgálata és javítása
Célkitűzések:
 Olyan módszerek és technikák bemutatása melyekkel fel lehet
térképezni egy szervezet informális és formális kommunikációját
 Olyan technikák ismertetése melyekkel javítható a kommunikáció
minősége
Kulcsfogalmak:
keresztmetszet elemezés, hosszantielemzés
A szervezeti kommunikáció vizsgálata számos akadályba ütközik mivel ez nem mindig

követi a formális hierarchiát. Számos módszer létezik melyekkel a kommunikációt vizsgálni lehet
ezek közül a legfontosabbak az alábbiak:
Megfigyelés – Csak a munkacsoporton belül: Ki kivel, hányszor vagy mennyi ideig
kommunikál.
Keresztmetszet elemzés – mintát veszünk az információáramlásból. Adott időpontban a
kijelölt helyen, kiválasztott helyeken feljegyezzük az ott végbemenő kommunikációt
Hosszanti elemzés – egyetlen információ útját követjük végig utólagos kérdésekkel –
Tud-e erről, kitől hallotta, mikor, milyen formában, kinek adta tovább. Feltárja az információ utját,
idejét, sebességét, módosulását/veszteségek, kiegészülések, torzulás. Információ lehet valódi,
vagy mi indítjuk el
Tömegkommunikációs eszközök/hirdetőtábla, üzemi rádió stb. közléseinek tartalmi és
stiláris elemzése.
Szervezeti kommunikáció javítása

30
A szervezeti kommunikáció – mind a kifele irányuló, mind pedig a belső kommunikáció –

hiányosságai gyakran csökkent termelékenységet, célok meg nem valósítását eredményezik.
A szervezeti kommunikáció javításának két szintjét különíthetjük el:
 Egyéni szint. Egyéni szinten az írott és verbális kommunikáció érthetőségének,

világosságának és tartalmának javítását célozzák a szakemberek. Írott
kommunikáció esetén törekedni kell a precíz megfogalmazásokra, az egyszerű
nyelvezet használatára. Az írott anyag kommunikációs nehézségét a
következőképpen számolják ki: a mondatban levő szavak száma illetve a szavak által
tartalmazott szótagok száma. Verbális kommunikáció esetén, szinten be kell tartani
az előbbi követelményeket, de ebben az esetben a kommunikáció sokkal
rugalmasabb kell legyen, kell alkalmazkodjon a hallgatóság igényeihez.
 Szervezeti szint. Szervezeti szinten a kommunikáció javítása első sorban a vezető és

a vezetettek közötti kommunikáció javítását célozza. Ennek érdekében ajánlottak a
nyílt napok, amikor a vezető hajlandó meghallgatni a beosztottakat. Továbbá, jó és
kipróbált lehetőség a forró vonal beiktatása, melyen a vezetettek igényeiket,
sérelmeiket és ötleteiket beszélhetik meg a vezetőkkel. Nem utolsó sorban az ötlet-
börzék szervezése javíthatja a szervezeti kommunikációt. Számos kutatási
eredményre alapozva napjainkban úgy tartják, hogy a félévenkénti kommunikációs
tréningen való részvétel szinte alapfeltétele a szervezet hatékony működésének.
4 UNIT A tárgyalás
Célkitűzések:
 A tárgyalás alapfogalmainak bemutatása
 A tárgyalás szintjeinek és formáinak ismertetése illetve a tárgyalási
stílusok elkülönítése
Kulcsfogalmak:
értelmes megegyezés, felek kapcsolatának javítása, megegyező, agresszív
A tárgyalás egy olyan modalitás mely segítségével a tárgyaló felek, akik kezdetben
különböző álláspontokkal rendelkeznek, kialakítanak egy olyan végkimenetelt mely mindkettőjük
számára elönyös. A fenti meghatározás értelmében, egy tárgyalást kizárólag akkor ítélhetünk
sikeresnek, ha a részvevő felek elégedettek a meghozott döntéssel. A médiában de akár
tudományos cikkekben is gyakran hivatkoznak olyan „sikeres” tárgyalási helyzetekre, melyekben
31
az egyik fél maximális haszonhoz jutott, de a többi fél elégedetlen. Ezeket azonban nem
tekinthetjük sikeresnek, mivel nem felelnek meg a hatékony tárgyalás kritériumainak.
A tárgyalás egy kétoldalú kommunikáció mely a felek megegyezéséhez vezet, olyan
esetekben amikor közös és ellentétes célokkal rendelkeznek.
A döntés történhet:
 békésen
 harccal
A döntési folyamatokban, a tárgyalásokon, mindegyik fél egy álláspontot képvisel, harcol érte,
és engedményeket tesz a kompromisszum elérése érdekében.
Minden tárgyalási folyamatot 3 kritérium alapján ítélhetünk meg:
1. egy értelmes megegyezéshez kell vezessen
2. hatékony kell legyen
3. a felek közötti kapcsolat javulásához kell vezessen, legalább is ne rontson ezen
Akkor értelmes egy megegyezés, ha a felek törvényes érdekeit figyelembe veszi, huzamos
ideig tart és figyelembe veszi a közösség érdekeit.
Általában tárgyaláskor extrém helyzeteket foglalunk el –ez érvényes a másik félre is. Egy
ilyen tárgyalás hosszú kereskedelmi és baráti kapcsolatokat tehet tönkre. Minél jobban védi
valaki álláspontját annál inkább énje magáévá teszi azt és képtelen lesz engedményekre.
Minél több fél vesz részt a tárgyalásban annál nehezebb a döntéshozatal. Például, a
Jugoszláviai háború után az amerikaiak tárgyalásra hívták a feleket. Sok időt vett igénybe, mikor
kettő megegyezett akkor a harmadik nem értett egyet.
Tárgyalási stílusok
MEGEGYEZŐ AGRESSZÍV
A felek barátok A résztvevők ellenfelek
A cél a megegyezés A cél a győzelem
Engedményeket tesz a kapcsolat megőrzése Engedményeket vár el a kapcsolat fenntartása
érdekében érdekében
Alakítható az emberekkel és a problémával Nem flexibilis az emberekkel és a problémával
kapcsolatban szemben
Bizalommal van mások iránt Nem bízik másokban
Az álláspontját könnyen változtatja meg Megingathatatlan az álláspontjával
kapcsolatosan
Ajánlatokat fogalmaz meg Fenyegetőzik
Megjelöli, hogy mi az általa elfogadható határ Nem árulja el ellenfelének az általa elfogadható
határt
Veszteségeket fogad el a megoldás érdekében Győzelmet vár el egyetlen féltől mind a
tárgyalás feltétele
Az egyetlen lehetséges megoldást keresik: azt Az egyetlen lehetséges megoldást keresik: azt
32
amit a másik fél el fogad amelyet ő el tud fogadni

A megoldás nagy mértékben foglalkoztatja A saját álláspontja foglalkozatja a legnagyobb
mértékben
Elkerüli a szándék harcát Igyekszik győzni a szándékok harcában
Enged a nyomás hatására Nyomást gyakorol
Az előbbiekben két extrém tárgyalási stílust mutatunk be. A két stílus közül egyik sem
vezet jó megoldásra, mivel a megegyező túl passzív és inkább a kapcsolat fenntartására mind a
probléma megoldására törekszik, míg az agresszív stílus a saját érdekű pozitív kimenetelre
törekszik akár a kapcsolat rovására is. A hatékony tárgyalás valahol a kettő közötti aranyközépút,
mivel a kettő közül egyik sem vezet jó megoldásra
A tárgyalást két szinten értelmezhetjük:

1. Maga a tartalom
2. A procedura mellyel a tartalmat vitatják – meta szint
A Harvard Tárgyalási Projekt értelmében a tárgyalásnak 4 szintjét különíthetjük el:

1. Az emberek – nem kell összetéveszteni a problémát az emberekkel
2. Érdekek – az érdekekre kell a figyelmet összpontosítani és nem az
álláspontra
3. Opciók – gondoljanak át számos alternatívát a döntéshozatal előtt
4. Kritériumok – a döntés objektív kritériumok alapján történjen
A tárgyalás folyamata három szakaszra osztható fel:

 Analízis
 Tervezés
 Alkudozás
Egy táblázatban összefoglaltuk a felek által, tárgyalási helyzetben megmutatkozó leggyakoribb

viselkedéseket:
PASSZIV ASSZERTIV AGRESSZIV
JOGOK Kihasználják, jogait Megvédi jogait, mások Megsérti mások jogait

megsértik jogait figyelembe és kihasznál másokat
veszi
Célok Nem éri el céljait Eléri céljait, anélkül, Mások rovására
hogy másoknak elérheti céljait
33
ártana
Érzelmek Frusztrált, Jól érzi magát, Védekező, harcias,
boldogtalan, sértett, megfelelő önbizalma megsért, lekezel
szorongó van másokat
Társas viszony Gátolt, visszavonult Szociálisan és Hirtelen,
érzelmileg kifejezi kiszámíthatatlan,
magát rosszindulatú, feszült
Döntések Mások döntenek Önmaga dönt Másokra erőszakolja
helyette döntéseit
Karikázza be a helyes választ vagy válaszokat:
1. A nyelv legalapvetőbb tulajdonságai Hocket (1963):

a. Leválasztottság
b. Sokféleség
c. Nyitottság
d. Tanulhatóság
2. A szervezeti kommunikációs hálózatok lehetnek:

a. Formálisak
b. Informálisak
c. Láthatatlanok
3. A centralizált hálózatok sajátosságai:

a. Minden személy azonos mennyiségű információt kap
b. A személyek elégedettek
c. Vannak személyek akik több információt kapnak
4. A centralizált hálózatok legismertebb formái:

a. A kör
b. A teljes hálózat
c. Csillag hálózat
d. Lánc
5. Bonyolult feladatok esetén:

a. A centralizált hálózat hatékony
b. A decentralizált hálózat hatékony
c. Egyik sem hatékony
6. Az elégedettség:
a. A centralizált hálózatban nagyobb
b. Nem függ a kommunikációs hálózattól
c. A decentralizált hálózat esetén nagyobb
7. A centralizálás fokának mérése:

a. Az összes lehetséges szervezeti kommunikáció száma törve az egyéni
kommunikációk számával
b. A személyen áthaladó kommunikációk száma törve az összes lehetséges
kommunikációk számával
34
c. A decentralizált kommunikációk száma törve a centralizált kommunikációk

számával
8. A pletyka előnyei:
a. Gyorsan terjeszti az információt
b. Kiiktatja a zavaró egyéneket a szervezetből
c. Kielégíti a szociális szükségleteket
9. A kommunikáció hosszanti elemzése azt jelenti, hogy:

a. Huzamosabb ideig megfigyeljük a szervezeti kommunikációt
b. Mintát veszünk az információáramlásból
c. Egyetlen információ útját követjük végig
10. A tárgyalást megakadályozza:

a. Az ellentétes nézetek
b. Az extrém helyzetek képviselete
c. Az ellentétes célok
Könyvészet
Hyder, E.B. (2000) Getting the best: Efficiency versus optimality in negotiation, Cognitive Science,
24/2, 169-2í4. (elektronikus formátumban)
Morin, L. & Latham, G.P. (2000) The effect of mental practice and goal setting as a transfer of
training intervention on Supervisors’ self-efficacy and communication skills, Applied
Psychology, 49/3, 566-578. (elektronikus formátumban)
Papa, M.J. & Pood, E.A. (1988) Coorientational accurarcy and organizational conflict,
Communication Research, 15/1, 3-28. (elektronikus formátumban)
Bakacsi Gy. (2000) Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, Budapest
Birkenbihl, V.F. (1998) Kommuniációs gyakorlatok, Trivium Kiadó, Budapest
Goleman, D. (2001) Az érzelmi intelligencia a munkahelyen, SHL, Budapest

35
4 MODUL Konfliktusok a szervezetben
Célkitűzések:
 A konfliktus facilitáló szerepének megértése
 A konfliktus megoldási stratégiák ismertetése
A modul a szervezeti konfliktus okait, szintjeit és lehetséges megoldási
módozatait tartalmazza. A modul tanulása leckénként ajánlott, mivel az
egyes leckék jóé elkülöníthetők és a szervezeti konfliktust több
szempontból közelítik meg. Továbbá, ajánlott Szekszárdi Júlia: Iskolai
tanácsadás című munkájának elolvasása és az abban található
konfliktus helyzetek elemzése. A tanulást, mivel ez egy gyakorlati rész,
elősegíti a videokazetták megtekintése, melyek egy-egy mesterséges
vagy tényleges szervezeti konfliktust mutatnak be. Az elektronikus
könyvtárban található anyagok szintén az ismeretek pontosabb
elsajátítását segítik elő. A modul végén található tesztel ellenőrizhetik
tudásukat.
1 UNIT A szervezeti konfliktus megközelítési módjai és szintjei
Célkitűzések:
 A konfliktus meghatározása illetve a legfontosabb megközelítési módjainak
ismertetése
 A konfliktus szintjeinek megállapítása
Kulcsfogalmak:
optimális konfliktus szint, pozitív következmények, negatív következmények, konfliktus források,
konfliktus kezelési lehetőségek.
A konfliktus egy feszültséghelyzet két vagy több, egymással kapcsolatban álló fél között,
akik megkísérlik a látszólag, vagy ténylegesen összeegyeztethetetlen elgondolásaikat, céljaikat
megvalósítani. A konfliktus folyamán két vagy több fél azt észleli, hogy mások negatívan
viszonyulnak egy olyan állásponthoz, ami számára fontos
A konfliktusok megközelítési szintjei:
A hagyományos nézőpont szerint a konfliktus káros, elkerülendő, egy olyan jelenség
melynek a kiküszöbölésére kell törekedni.
A Human relations nézőpont értelmében, az emberek együttműködésének természetes, és
egyben elkerülhetetlen velejárója a konfliktus.
36
Interakcionalista nézőpont egy sokkal optimistább, pozitívebb megközelítését szolgáltatja a

konfliktusnak: olyan pozitív erőforrásnak tekinti, mely a sikeres szervezeti teljesítmény
szükséges előfeltétel.
A szervezeti élet elképzelhetetlen konfliktusok nélkül. A gyors környezeti változások, új

technológiák bevezetése, vezetőváltás mind úgy mennek végbe, hogy egyes személyek érdekeit
sértik. Konfliktus akkor keletkezik, ha egy személy vagy egy csoport úgy érzi, hogy valamely más
személy vagy csoport valamely fontos kérdésben céljait meghiúsítja. A felek saját érdekeik
elérésére és mások érdekeinek meghiúsítására törekednek.
A konfliktus olyan feszültség helyzet amelyben két vagy több személy megpróbálja a
látszólag teljesen összeegyezhetetlen álláspontjait összeegyeztetni
A konfliktus lehet konstruktív és destruktív. Ma már nem tilos karrierről, pénzről beszélni ez a cél
ez konfliktushoz vezet. A konfliktusnak van egy optimális szintje, mely a hatékony működés
alapfeltétele.
A konfliktus pozitív következményei:
 eltérő felfogások felszínre kerülése
 kreativitás fokozódása
 irracionalitás kiküszöbölése
Negatív következmények:
 stressz
 rossz szervezeti légkör
Konfliktus források a szervezetben
A szervezetben több tényező eredményezhet konfliktust, ezek közül a legfontosabbak:

 Kommunikáció – a legtöbb konfliktus a rossz, hiányzó kommunikációból
ered.
 Méret – nagyobb szervezetek konfliktus érzékenyebbek.
Információtorzulás a különböző szintek között, a célok nem pontosan
körvonalazottak, formalizmus, nagyobb specializáció.
 Heterogén összetétel – bár a kreativitást növeli, gyakran konfliktus
forrásként jelenik meg.
 Részvétel hiánya – a dolgozók bevonásának mindig konfliktus
csökkentő hatása van.
 Javadalmazási rendszer
37
 Erőforrások szűkössége
 Hatalom – adminisztratív – vonalbeli vezetők és funkcionális vezetők
 magatartási tényezők – az emberek szükségletei, személyisége,
értékrendje, konfliktusok tolerálása különböző. Értékkonfliktus akkor
jelenik meg – ha a személy nem tud azonosulni a szervezet értékeivel
vagy azon csoport értékeivel melynek tagja.
A konfliktusokat több szempont szerint csoportosíthatjuk.

A konfliktus helyszíne alapján megkülönböztetünk makro- és mikrostrukturális konfliktusokat. A
makrostrukturális konfliktusok globálisak és/vagy társadalmi szinten jelennek meg, közvetve vagy
közvetlenül befolyásolva az emberek és embercsoportok életétét, szervezeti tevékenységét.
Például, ilyen konfliktus Romániában a nemzetiségi probléma, mely társadalmi szinten jelenik
meg de hozzájárul a mindennapi feszültségek növekedéséhez. A mikrostrukturális konfliktusok a
következő szinteken nyílvánulhatnak meg:
Belső konfliktus (intraperszonális)– akkor jelentkezik ha az egyénnek több alternatíva közül
kell választania. A választási kényszer a következő helyzetekben állhat fenn:
 Két kedvező alternatíva közötti választás
 Két kedvezőtlen közötti választás
 Egy kedvező és egy kedvezőtlen alternatíva közötti választás
Személyközi konfliktusok (interperszonális) – emberek, embercsoportok közötti vélemény-
illetve érdekkülönbségek.
Intézményi konfliktus – az ilyen konfliktusok a szervezeti élet nélkülözhetetlen velejárói. A
szervezet (formális oldal) és a kiscsoport (az informális oldal) ütközése szociálpszichológiai
törvényszerűség még abban az esetben is, ha mind a szervezet, mind pedig a kiscsoport a maga
nemében tökéletes (Szekszárdi, 2002).
Csoportközi konfliktusok
A szervezeti életben a csoportközi konfliktusok eredményezik leggyakrabban a
destruktivitást. Ezek felbukkanásakor gyorsan változtatni kell. A változtatás több módon
lehetséges, melyek közül az alábbiakat tartjuk a legfontosabbnak:
Szabályok. A szabályok beiktatásával körvonalazódik a szervezeti tagok jogainak és
hatásköreinek összessége. Ezek segítségével el lehet különíteni, hogy adott helyzetben inzultus
történt-e vagy csak a munkakörből adódó előírás betartása.
Felsőbb fórumok igénybevétele
Határok oldását elősegítő pozíciók – összekötő pozíciók kialakítása
Csoportmunka. Belbin a 90-es években hosszas kutatómunka eredményeképpen kimutatta, hogy
a csoport munka fokozza a teljesítményt és javítja a kommunikációt. Ismeretes, hogy kis-
38
csoportban a kreativitás fokozódik, a csoport hatékonysága meghaladja az egyes tagok

hatékonyságát.
A relevanciájuk alapján a konfliktusok a következőképpen oszthatóak fel:
Látsztkonfliktus – az ilyen konfliktus leggyakrabban valamilyen félreértésen alapul, vagy
valamely kommunikációs gát következménye, vagy egy aktuális érzelmi indulatból fakad mely
eredményeképpen egy ütközés jön létre, mely, melyet ha nem mérgesítenek el mesterségesen
nagyon rövid idő alatt nyom nélkül eltűnik.
Peremkonfliktus - kinyilvánított ütközések a felek között, melyek hatása nem tartós, és amelyek
hamar megoldódnak.
Központi konfliktus – mély, hosszantartó folyamatok melyek zavarják a szervezeti életet.
Extrém konfliktusok – rendkívül erős intenzitású ütközések, melyeknek hosszantartó hatása
van, melyek az emberek egészségére is gyakran befolyással vannak.
A konfliktusokat a kiváltó okok szerint a következőképpen osztályozhatjuk:
Ténykonfliktusok - akkor jelennek meg ha valamilyen kérdésben a felek megítélési szempontjai
eltérőek. Az ilyen típusú konfliktus különbözőképpen értelmezett információból, hiányos
információból eredhet. A ténykonfliktus legfontosabb jellemzője, hogy a tartalom körül
körvonalazódik, nem terjed ki a konfliktusban levő emberek személyes jellemzőire, értékeire.
Érdekkonfliktus – ilyen konfliktus akkor keletkezik, ha az embereknek egy ügy kimenetelét
illetően gyökeresen más érdekeik vannak. A nulla összegű játszmák esetében lépnek fel illetve
akkor, ha a rendelkezésre álló erőforrások korlátozottak.
Kapcsolati konfliktus – esetén a konfliktus forrása magában az emberi kapcsolatokban
gyökerezik. Kapcsolati konfliktust válthatnak ki az előítéletek, a sztereotípiák, kommunikációs
akadályok.
Értékkonfliktus – akkor keletezik amikor az emberek értékékeket és eszméket eltérően ítélnek
meg, amikor mások belső értékeit nem tudják elfogadni, vagy amikor egymástól eltérő
életformával, ideológiával rendelkeznek vagy amikor különböző felekezetek vagy pártok
elkötelezett tagjai.
A személyközi konfliktuskezelés lehetőségei
Versengés Együttműködés
Kompromisszum
Konfrontáció
Elhárítás Alkalmazkodás
(önérdek)
Kooperáció (a másik fél érdeke)
39
2 UNIT A szervezeti konfliktusok megoldásának egy optimális stratégiája
Célkitűzések:
 A nem nulla összegű játszma fogalmának bevezetése
 A szervezeti játszmák egy tudományosan megalapozott kezelési módjának
ismertetése
Kulcsfogalmak:
nem nulla összegű játszma, tit for tat stratégia, szervezeti játszma.
A zéró összegű játszmákban, az-az azokban a helyzetekben amikor az egyik fél

nyeresége egyben a másik fél vesztesége, a következő lehetőség áll fenn: a felek versengők,
majd az egyik alkalmazkodása elvezet a megoldáshoz.
Azonban a legtöbb szervezeti játszma nem nulla összegű, mivel az olyan helyzetek
gyakoriak, ahol együttműködve egy olyan plusz hozható létre mely mindkét fél számára előnyös.
Az ilyen helyzetekben gyakori egy külső koordinációs rendszer is, mely a veszteségeket és
nyereségeket kódolja. Lássunk két példát ezekre a játszmákra.
Fogoly dilemma
A Fogolydilemma Tuckertől nyerte nevét aki 1951-ben említette először és a nem nulla
összegű játszmák egyik legjobb példája:
A rendőrség két embert tartóztat le egy apró vétségért (sebesség túllépés), azonban
feltételezik, hogy ezeknek közük van egy sokkal súlyosabb (rablás)
bűncselekményhez.
A rendőrség a két gyanúsított letartóztatásakor a következőképpen akarja vallomásra
bírni a személyeket. A külön cellába helyezett mindkét gyanúsítottnak a következőt
mondják: Ha beismerő vallomást teszel, akkor szabadon bocsátunk ezt a kis
szabálysértést elfelejtjük. A társadat ebben az esetben 1í év börtönbüntetésre ítéljük.
Ez az ajánlat azonban csak akkor érvényes ha a társad nem vall. Ha ő is vall, akkor
a te vallomásod nem olyan értékes, mert nélküled is megtudtunk volna mindent.
Eben az esetben mindketten 5 évet kaptok. Ha egyiketek sem vall, akkor nem tudjuk
rátok bizonyítani a rablást. Ebben az esetben a most elkövetett kis vétségetekért
egy-egy évet kaptok. Ha a társad vall és te nem vallasz, akkor te kapsz 1í évet a
társadat meg elengedjük.
40
vall nem vall

vall 5, 5 í, 1í
nem vall 1í, í 1, 1
Hogyan dönthetnek a foglyok? Hogyan érvelhetnek? A gyanúsított azt gondolhatja, hogy

ha nem vall akkor a büntetése a következőképpen alakulhat: 1-tól 1í évig. Ha vall akkor a
büntetése í-tól 5 évig terjedhet. Melyik a legelőnyösebb stratégia? Ez a másik fél viselkedésétől is
függ. Ahhoz, hogy kooperáció jöjjön létre kettőjük között, az-az, hogy egyikük se valljon a
következő feltételeknek kell teljesedniük: Bízzanak egymásba és tudják azt is, hogy a másik fél
bízik bennük.
A közlegelők tragédiája
“Adva van egy közlegelő, amelyen, a faluban kialakult hagyományok értelmében

a faluban lakó 1í gazda egy-egy tehenet legeltet, (...amelyek) mindegyike 1ííí
fontot nyom, vagyis súlyuk együttesen 1í ííí font. Az egyik gazda azonban
egyszer csak gondol egyet. s hogy hasznát megduplázza, még egy tehenet
kicsap a legelőre. Ekkor tehát már 11 tehén legel a legelőn. Minthogy azonban
így valamivel kevesebb fű jut egy tehénnek, 1ííí font helyett csak 9íí fontra hízik
mindegyik meg. Vagyis: az, akinek már két tehene legel, 8íí fontot nyer, a többiek
fejenként 1íí fontot veszítenek. S együttesen valamennyien megint csak 1íí fontot
vesztenek, mert a 11 darab 9íí fontos tehén összesen az eredeti 1í ííí font helyett
csak 9 9íí fontot nyom. Ez még nem nagy eset. De mi történik akkor, ha még egy
gazda, majd még egy s egyre több s végül valamennyi úgy gondolkozik, hogy
még én is beküldök egy tehenet, hogy nyereségemet megkétszerezzem? Ha
minden újabb tehén az összes többi tehén súlyát 1íí fonttal csökkenti, akkor a
folyamat a következőképpen ábrázolható:
A tehenek Egy-egy tehén A kéttehenes A második A tehenek Az összsúly

száma súlya gazdák tehenet összsúlya csökkenése
állatainak beengedők
együttes súlya aránya az
eredeti
állapothoz
képest
10 1000 0 - 10 000 0
11 900 1800 800 9 900 100
41
12 800 1600 600 9 600 400

13 700 1400 400 9 100 900
14 600 1200 200 8 400 1 600
15 500 1000 0 7 500 2 500
16 400 800 -200 6 400 3 600
17 300 600 -400 5 100 4 900
18 200 400 -600 3 600 6 400
19 100 200 -800 1 900 8 100
20 0 0 -1000 0 10 000
Mi olvasható le erről a táblázatról, s mi következik a fent leírt példázatból?
– Ha mindenki betartja az együttélés kialakult szabályait, vagyis – ahogy szaknyelven mondják –
ha mindenki kooperatív stratégiát játszik, akkor a legnagyobb a közösség együttes jövedelme
(10000 font).
Minél többen megszegik az együttélés kialakult szabályait, vagyis minél többen alkalmaznak
dezertáló stratégiát, annál inkább csökken a közösség együttes jövedelme
(10000 fontról végül 0 fontra).
Minél többen dezertálnak, annál inkább csökken a nem dezertálók, vagyis a kooperatív stratégiát
folytató egy-tehenesek jövedelme (1000 fontról0 fontra).
Minél többen dezertálnak, annál inkább csökken a dezertálók jövedelme is (1 800 fontról 0
fontra). Mégpedig olyan gyorsan csökken, hogy 4 embernek még érdemes dezertálnia, mert az
eredeti 1000font helyett így 1 200 fonthoz jutnak fejenként, de ötnek már nem érdemes, ez akkor
már két tehén is csak ugyanannyit, vagyis 1 000 fontot nyomna együttesen, mint az eredeti egy.
Ha azonban egyszer már megindult a dezertálások sora, megáll-e a negyedik embernél? Nem...
Mi történik ekkor? (...) A dezertálás láncreakciója most már végigfut a soron, s végül elpusztul a
közlegelő...”
Forrás: Hankiss Elemér: Társadalmi csapdák. Diagnózisok.
Magvető, 1993. 23-26. old.
:
A két bemutatott példa gyakori a mindennapi életben is. Az egyik legismertebb formája a
környezetvédelemben ismeretes. A környezetvédelemre kiadott sok pénz terheli a szervezeteket,
azonban ennek elmulasztása rosszabb eredményekkel zárulhat.
Axelrod amerikai matematikus megkísérelte feltérképezni, hogy milyen algoritmus vezet
győzelemhez a szervezeti játszmákban. Kiírt egy versenyt melyben a jelentkezőknek
számítógépes programot kellett írniuk, amely egy jól elképzelt stratégia alapján válaszolt partnere
– egy másik számítógépprogram – együttműködő (ígéreteit betartó, értéket értékért adó) és csaló
(ígéreteit megszegő, értékelfogadó de nem érték adó) lépéseire. Ha a két szembenálló
együttműködik kölcsönösen, mindkettő elfogadható nyereséggel számolhat. Ha kölcsönösen
becsapják egymást mindkettő hasonló veszteséget kénytelen elszenvedni. Ha az egyik
együttműködik és a másik csal akkor a csaló komoly nyereségre számíthat. A Rapaport által
készített program bizonyult nyerőnek, mely egy igen egyszerű algoritmus alapján működött. Első
42
lépésben mindig kooperáló volt, a következő lépésben pedig azt tette amit ellenfele lépett (ha az
versengő volt, akkor ő is versengett). A másik fontos jellemzője Rapaport programjának a
megbocsátás volt, az-az ha az ellenfél visszatért a kooperációra akkor ő is ezt alkalmazta.
Ha a program személy lett volna akkor a következő tulajdonságok jellemeznék:
 Barátságos Légy bizalommal, a nyitottság az alapja a jó cserének. Soha ne

kezdeményezz versengést.
 Reakcióképzés. Légy együttműködő – az együttműködésre ne válaszolj csalással, ha

nagyot nyersz akkor se. Minden válasz függjön az ellenfél által választott stratégiától.
 Provokálhatóság. Légy provokálható – ha palira vettek reagálj. Ha konfliktus

helyzetben az ellenfél versengőre vált, nem szabad figyelmen kívül hagyni,
viszonozni kell azt.
 Megbocsátás. Légy felejtő, ha az ellenfél visszatér a kooperációra akkor te is térj

vissza erre.
 Kiismerhetőség. A játszmákban egyszerűen, átláthatóan és az ellenfél számára

érthetően kell viselkedni.
Az ilyen típusú társadalmi csapdákból való kilépés aranyszabálya: amit akartok, hogy
veletek tegyenek az emberek, ti is azt tegyétek.
Karikázzátok be a helyes választ vagy válaszokat:

1. A konfliktus:
a. Elkerülendő jelenség
b. Az emberi együttműködés szükséges velejárója
c. Pozitív erőforrás
d. Negatív erőforrás
2. Belső konfliktus akkor jelentkezik ha:

a. Két kedvező alternatíva közül kell választani
b. Egy kedvező és egy kedvezőtlen alternatíva közül kell választani
c. Egy kedvező és egy kedvezőtlen alternatíva közül kell választani
3. A nem nulla összegű játszmákban:
a. Az egyik fél nyeresége megegyezik a másik fél veszteségével
b. Mindkét fél veszít
c. Az együttműködés egy pluszt hoz létre
4. A kooperatív stratégia:
a. A legnagyobb együttes jövedelmet eredményezi
b. A legnagyobb individuális jövedelmet eredményezi
c. Minél többen megszegik annál kisebb az együttes jövedelem
43
Önellenőrző kérdések és feladatok:
1. A Rapaport által kidolgozott program személyiség tényezői:

2. Keressetek egy példát a környezetetekben nem nulla összegű játszmára és egy
diagram segítségével jelenítsétek meg a veszteségeket illetve nyereségeket:
3. Végezzétek el 12 fős csoportban Leavitt gyakorlatát a kommunikációs hálózatok
hatékonyságára vonatkozóan. A kis csoportok a Levitt által meghatározott
kommunikációs hálózatok mentén tevékenykedhetnek.
Könyvészet
Baker, F. & Racklin, H. (2íí2) Teaching and learning in a probabilistic prisoner’s dilemma,
Behavioural Processes, 57, 211-226. (elektronikus formátumban)
Boone, Ch. Et all. (2íí2) Locus of control and learning to cooperate in a prisoner’s dilemma game,
Personality and Individual Differences, 32, 929-946. (elektronikus formátumban)
Papa, M.J. & Pood, E.A. (1988) Coorientational accurarcy and organizational conflict,
Communication Research, 15/1, 3-28. (elektronikus formátumban)
Weider-Hattfield, D. & Hattfield, J. (1995) Relationships among conflict management styles,

levels of conflict, and reactions to work, The Journal of Social Psychology, 135/6, 687-
698. . (elektronikus formátumban)
Hankiss E. (1993) Társadalmi csapdák. Diagnózisok, Magvető Kiadó, Budapest.
Redlich, A. (2ííí) Konfliktusmoderálás, Műszaki Kiadó, Budapest
Senge, P. et all. (1999) The Dance of Change, Random House Inc., New-York.
5 MODUL A szervetek vezetése
Célkitűzések:
 A hagyományos és a modern vezetés elméletek bemutatása
 A vezetés szervezetpszichológiai elemzése
A modul két jól elkülöníthető egységből áll: a klasszikus elméletek
valamint a modern elméletek bemutatásából. Az egyes
44
megközelítések több szempont szerint megegyeznek de számos

eltérés is tapasztalható közöttük. Javasoljuk, hogy leckénként
tanuljanak a hallgatók és csak akkor lépjenek továbbá, ha
pontosan megértették az elmélet lényegét. Második lépésben
mindig hasonlítsák össze, hogy milyen új szempontokat tartalmaz
az újabb megközelítési mód és mi az, amit nem fogad el egy
régebbi megközelítésből. A szociálpszichológiai ismertek
felfrissítése sokat segíthet, mivel egyes fogalmak tárgyalására
nem térünk ki részletesen (például a vezetési stílusok
ismertetésére). Az elektronikus könyvtárban található anyagok
kiegészítik az itt bemutatottakat és a legmodernebb vezetési
felfogásokat tárgyalják. A modul végén található önellenőrzési
teszt elvégzése pontosan mutatja a megértés és az elsajátítás
mértékét.
1 UNIT A vezetés fogalma; A vezetés viselkedés- és vonáselméletei
Célkitűzések:
 A vezető és a menedzser fogalmának elkülönítése
 A vezetés két klasszikus megközelítési módjának bemutatása ezek
előnyeinek és hátrányainak ismertetése
Kulcsfogalmak:
menedzser, viselkedés elméletek, vonáselmélet, demokratikus, autokratikus megengedő,
A szervezetek fennmaradásának és fejlődésének legfontosabb feltétele a hatékony

vezetés. Az egyszemélyes vezetés elve már kissé elavult, ma a modern szervezetekben minden
tag felelős bizonyos jól meghatározott vagy adott esetben kevésbé meghatározott célokért,
azonban a felső vezetői, koordinálói funkció nem tűnt el.
A spontán kialakult csoportokban, a formális csoportokban és szervezetekben kialakuló
szerepek és státusok egyik legfontosabbja a vezetés. A vezetésről mindenki rendelkezik
ismeretekkel, melyek nagyon eltérőek lehetnek és melyek számos kérdés felvetését
eredményezik. A vezető vajon minden problémát meg kell tudjon oldani vagy elégséges ha tudja,
hogy ki az aki képes megoldani? A vezető résztvesz-e a munkafolyamatokban? Milyen
személyiségjegyek különböztetik meg a vezetőt a vezetettektől?
A vezetés – az a folyamat, amelynek során a kiválasztott személy (vagy spontánul
felbukannó személy) meghatározott csoportcél elérése irányába befolyásolja a tagok
viselkedését.
Napjaink egyik divatos szava a menedzser kifejezés ezt gyakran összetévesztik a vezető
fogalmával. Azonban a kettő közé nem szabad egyenlőség jelet tenni, mivel nyilvánvaló
különbségek vannak a két funkció között. Első sorban a vezetés implikálja a direkt kapcsolatot,
kommunikációt a vezetettekkel – ilyen módon direkt módon hat az emberekre. A menedzser is
igazgat, szervez, adminisztrál de nem hat közvetlenül az emberekre. Egy bürokratikus szervezet
45
ügyintézőjét nem lehet vezetőnek tekinteni, de ugyanakkor egy spontán népforradalmár sem
menedzser.
Klasszikusan a Fayoli elvek szerint a vezetés legfontosabb funkciói:
1. Tervezés
2. Szervezés
3. Rendelkezés – utasítások
4. Koordinálás ellenőrzés
Ma már ezeket a funkciókat egy modern szervezetben szinte minden tag ellátja, a különbség
a felső vezetés és egyes tagok között inkább a tartalomra helyeződik, más-más szintű dolgok
ellenőrzését, koordinálását, szervezését látják el a tagok, a felső vezető mintegy összehangolja
ezeket.
Az utóbbi években kibővült a vezetői funkciók tárháza, fontos szerepet kapott a
kommunikáció, a beosztottak motiválása (a célok kitűzése, a megerősítés ütemezésének és
tartalmának kezelése – mint látható ez már teljesen eltér a fayoli rendelkezés funkciótól). Szintén
kiemelkedő szerepet nyert napjainkban a döntési funkció illetve a döntés delegálása, átruházása
ennek összes előnyével de kockázatával is.
A vezetés kutatásának fontossága a gyakorlatból fakadt, még pedig annak az alapvető
kérdésnek megválaszolásából, hogy ki az eredményes vezető? Továbbá, hogy a vezetés egy
szakma-e amit meg lehet tanulni vagy erre születni kell. Vagy, hogy a szakismeret
meghatározhatja-e a vezetés milyenségét? Számos kutató próbált meg választ kapni ezekre a
kérdésekre, s így több vezetés elmélet született.
Klasszikus vezetés elméletek
Vonás elméletek
A vezetői vonáselméletek nagyon hasonlítanak a személyiséglélektanból ismert
vonáselméletekhez. Abból az alapgondolatból indultak ki, hogy bizonyára a jó vezetők
rendelkeznek néhány közös vonással és ezeknek a vonásoknak a kimutatását tűzték ki célul.
Mit is gondol erről a közgondolkodás az átlagember? Régi az a feltételezés, hogy vannak
olyan vonások melyek jó vezetővé tesznek valakit. Ezeknek a vonásoknak a felkutatásakor
azonban a szakemberek ellentmondó eredményeket kaptak, az erre vonatkozó hipotézis csak
részben igazolódott be. Kirkpatrick és Locke (1964) érdekes módszert választottak a vonások
felkutatására: a metaanalízist. Számos kutatás, tanulmány metaanalízise eredményeképpen arra
a következtetésre jutottak, hogy néhány jól körülírható vonás megléte meghatározhatja a magas
szintű vezetést, de csak abban az esetben, ha más feltételek adottak – például a vezetettek
tulajdonságai, helyzet sajátosságai stb. Tehát következtetésként levonhatjuk, hogy bizonyos
46
vonások szükségesek de nem elégségesek a jó vezetéshez valamint, hogy bizonyos kiemelt

vonások hiánya nem akadályozza meg a jó vezetést. Számos olyan „reális” kiemelkedő vezetőt
azonosítottak, akik bizonyos kiemelt vonással nem rendelkeztek.
Melyek vajon a fontos vezetői vonások? A kutatók első sorban a teljesítménymotivációt,
önérvényesítési szükségletet, energiát, kitartást és kezdeményező szellemet emelik ki.
A vonások következő csoportja a dominancia jellemző mentén csoportosul. A jó vezető
pozitív értelemben kell domináns legyen, az-az nem öncélúan, személyes hatalom érdekében.
Pozitív értelemben a dominancia a hatalmi szükséglettel függ össze, és mások befolyásolását
jelenti egy társadalmilag, közösségileg elfogadott cél elérése érdekében. Szervezeti életben ez
azt jelenti, hogy egyedül meg nem valósítható, pozitív célok elérése mások segítségével.
A jó vezető másik tulajdonsága az önbizalom. A saját erőforrásaiban kételkedő,
bizonytalan vezető nem képes magas célokat elérni – állítják a szakemberek.
Nem meglepő módon a szakismeret megléte is fontos a vezetőknél, mivel az emberek sokkal
inkább fogadnak el befolyást attól, aki konkrét szakismeretekkel rendelkezik, mint attól, aki ennek
hiányában van. A menedzser lehet olyan személy, aki adott területen nem rendelkezik
szakismeretekkel, de érti a piac nyelvét.
Az intelligencia és vezetés közötti összefüggés igen érdekes. A szakirodalmat böngészve
szinte egyetlen olyan kutatást sem találunk, ahol lineáris összefüggést mutattak volna ki.
Bizonyos szinten azonban kell rendelkeznie a jó vezetőnek kognitív képességekkel, mivel nagy
mennyiségű információt kell integráljon és felhasználjon, illetve fontos lényeg meglátása de az
intelligencia és vezetés szintje között nincs lineáris korreláció.
Ma már a vezetőknél sokkal hangsúlyosabb szerepet kap a kreativitás és a hajlékonyság,
a gondolkodás rugalmassága. A kreativitás az újítás, versenyképessé tétel miatt kiemelkedő, a
hajlékonyság pedig a változó körülményekhez való gyors alkalmazkodást teszi lehetővé.
Viselkedéselméletek
A vonáselméletek, mint előbb láthattuk csekély sikerrel jártak – bár néhány alapvető
tulajdonság kimutatásával zárultak. A kutatók ennek következtében figyelmüket inkább azokra a
konkrét viselkedésekre helyezték melyeket a jó vezető konkrét helyzetekben tesz. Olyan
kérdések merültek fel, mint: hogyan viselkedik, mit csinál az eredményes vezető? Nem állandó
viselkedésformákra voltak kíváncsiak, hanem a behaviorizmus behatására változtatható
viselkedésformákra. Ezek a kutatások eredményesebbnek bizonyultak és több vezetési stílus
azonosításával zárultak.
Az első legnagyobb visszhangot az IOWA-i egyetemen, K. Lewin (1946) felügyelete
mellett végzett kutatások kaptak. A kutatócsoport 3 vezetési stílust különített el: az autokratikus, a
demokratikus és a ráhagyó (lassez-faire, permisszív) stílusokat. A demokratikus stílust még
participativnak is nevezik, mivel a vezetettek részt vesznek, participálnak a döntésekben. Az
47
autokratikust vezetési stílust még direktív stílusnak is nevezik, erre illenek leginkább a fayoli
vezetői funkciók.
A vezetési stílusokkal kapcsolatosan Lewin, Lippitt és White (1954) egy kísérletsorozatot
végeztek gyermekekkel iskolán kívüli tevékenység során. Három kísérleti csoportot alkottak,
melyeknek felnőtt vezetői rotációval egyik vagy másik vezetési stílust gyakorolták. Az
eredmények azt mutatták, hogy a legnagyobb teljesítmény az autokrata csoportban mutatható ki
azonban ez frusztrációval, agresszióval és elégedetlenséggel párosul. A csoporttagokra apátia
volt jellemző, továbbá szinte függőség alakult ki a vezető iránt, egyedül nem voltak képesek vagy
nem mertek még egyszerű feladatokat megoldani sem. A demokratikusan vezetett csoportban a
teljesítmény valamivel kisebb volt – azonban az oktató távollétében is dolgoztak a gyermekek,
mely az autokratikus csoportra nem volt jellemző. Jó hangulat uralkodott ebben a csoportban,
elégedettebbek voltak a tagok és sokkal pozitívebben viszonyultak saját termékeikhez.
Elmondható, hogy a permisszív stílus bizonyult minden tekintetben a leggyengébbnek – mind a
teljesítmény mind pedig az elégedettség szempontjából.
Lewin egy következő kísérletével a szokások és attitűdök megváltoztatásának vezetési
változóit vizsgálta. A participáció megléte és hiánya jelentette a független változót, mely ellentétes
módon hatott a szokások és attitűdök megváltoztatására. Mint ismeretes a II. világháborúban az
USA-ban húshiány volt – így a lakosságot megpróbáltak rávenni arra, hogy elfogyasszák az
állatok belső szerveit is. Természetes kísérletében Lewin a háziasszonyokat két csoportra
osztotta:
1. Az első csoport egy előadássorozaton vett részt, melyben ecsetelték a belső szervek
fogyasztásának előnyeit. Recepteket ajánlottak az oktatók de a háziasszonyok csupán 3
százaléka próbálta ki a későbbiekben ezeket.
2. A második csoport tagjai csoportmegbeszélésen vettek részt. Számos vita alakult ki,
lehetőség nyílott saját recept kitalálásra vagy bemutatásra is. Ennek eredményeképpen a
háziasszonyok 32 százaléka próbálta ki az új recepteket.
A viselkedéselméletek területén szintén fontos eredményeket nyert Coch és French
(1959). Természetes kísérletet választották módszerül. Ismeretes, hogy gyakran a szervezeti
tagok ellenállnak a változtatásoknak, kedvelik, ha a régi megszokott módon dolgozhatnak. Egy
pizsamagyár újításokat akart bevezetni, de erős ellenállásba ütközött a dolgozók részéről. A
gyakori technológiai változtatások gyakori áttanulást követeltek. Bár a tanulási idő alatt a tagok
bérkompenzációt kaptak mégis nagy volt az elégedetlenség. Coch és French 3 csoportot
alakítottak ki:
1. Az első csoport tagjai csoportmegbeszélésen vettek részt. Tájékoztatást kaptak
mindenről, a módszereket és a normákat saját maguk dolgozták ki. Ez volt a teljes
participáció helyzet.
48
2. A második csoport tagjai is teljes tájékoztatást kaptak, de a módszerek és a normák

kidolgozásában csak néhány tag vett részt, csak ezeket képezték ki erre. Ezt
nevezhetjük a részleges participációnak.
3. A kontroll csoport tagjai maradtak a hagyományos módszernél, az-az tájékoztatták, aztán
betanították őket az új módszerekre és megkapták a normákat. Ez a helyzet képezte a
direktív, irányító stílust.
A betanítás után néhány hétig mérték, hogy miként változik a csoportok teljesítménye. A teljes
participációban résztvevő csoport tagjai 2 nap alatt elérték a normát, 14 százalékkal túl is
haladták ezt és senki sem lépett ki a szervezettől. A részleges participáció helyzetben levő
személyek 14 nap alatt érték el a normát, és a 40 napi kísérlet alatt senki sem lépett ki. A kontroll
csoport tagjai még 30 nappal a betanítás után is 10 százalékkal a norma alatt teljesítettek és 40
nap alatt 7 százalékuk hagyta el a vállalatot. French és Coch egy kontrollkísérlet végrehajtását is
elvégezték, a megmaradt kontrollcsoport tagjait teljes participációs helyzetnek vetették alá és pár
nap múlva ugyanazokat az eredményeket tapasztalták mint az első kísérletben, az-az a norma
túlteljesítését.
Whyte hasonló kísérletet végzett egy játékárugyár festőműhelyében. A munkásnők
feladata igen monoton volt, a játékokat spray-al befestették, aztán ezeket kampóra akasztották
ami a az árut a szárító kemence fele szállította. A betanítás 6 hónapot vett igénybe, ezalatt a
munkásnők fokozatosan csökkenő fizetés kompenzációt kaptak. A 2. hónapban fokozatosan
romló tanulási teljesítményt tapasztaltak, gyakoriak voltak a panaszok. A meghívott konzulens a
következő panaszokat tapasztalta: nagy hőség, rossz levegő és a gyors munkatempó. A
konzulens tanácsára ventilátorokat szereltettek be és a szalag mozgását meg maguk a
munkásnők szabályozhatták 3 különböző sebességre a napszaktól és fáradságtól függően. Ez a
participáció és csoport döntés érdekes eredményt hozott. A szalag sebessége az eredetihez
képest nőtt, a termelés 5í százalékkal növekedett. Azonban a kísérlet még sem végződött ilyen
pozitíven mivel a következő munkafázisnak igen sok termék jutott illetve ők maguk az előző
fázistól túl kevés terméket kaptak. A vezetőség visszaállított mindent a régi kerékvágásba, ennek
következtében a kísérletben résztvevő nők 75 százaléka felmondott még a csoportvezető is.
Az eddigiekben kiemeltük a participatív vezetés előnyeit, azonban fontos annak a
felismerése is, hogy ez nem minden körülmény között vezet jó eredményhez. Coch és French
kísérletet tettek egy norvég gyárban is, nem túl sok sikerrel. Ezt azzal magyarázták, hogy a
norvég személyiség más – tehát hipotetikusan kulturális magyarázatot találtak.
Kiindulva ebből a feltevésből a NATO tengerészetében hajtottak végre egy kísérletet. Egy
északi (norvég) és egy déli (olasz) hadihajó tisztikarát kicserélték. Az eredmény nem volt
szerencsés: mindkét legénység fellázadt, mivel a tisztek viselkedését nem tartották megfelelőnek.
A norvég legénység a következő jelzőkkel illette a kicserélt tisztikart: „Férfiakra van
szükségünk és nem szalonkisasszonyokra” – tehát náluk a férfiasabb, viking stílus uralkodik. A
49
déli legénység faragatlan, durva fickóknak tartotta az új tisztikarát, náluk a finomabb, udvarias
stílus az uralkodó.
Következtetésként levonhatjuk tehát, hogy valamely vezetési stílus eredményessége
kontextus-függő, igen erősen hatással van rá az uralkodó kultúra. Mint ahogy a szervezeti kultúra
fejezetben látni fogjuk ez a probléma nagy mértékben megnehezíti a multinacionális szervezetek
vezetését. Felmerül a kérdés, hogy profitálóbb-e egy helyi, de kevesebb szakismerettel
rendelkező vezetővel dolgoztatni vagy előnyösebb egy más kultúrájú de szakember vezetésére
bízni a szervezetet.
A demokratikus-autokratikus egydimenziójú modellt számos kutató túl szimplistának
tartja. A modell értelmében valaki vagy autokrata vagy demokratikus nem lehet egyszerre
mindkettő. Ez az egyszerűsített felosztás több átdolgozáson esett keresztül, bizonyos
kiegészítések, finomítások következtek be a terepvizsgálatok eredményeképpen. További
stílusokat tártak fel:
Paternalista stílus – atyáskodó stílus. Szelíden, atyáskodó fölénnyel tukmálja rá a vezető
akaratát beosztottaira, nem engedi önállósulni őket.
Konzultatív – tanácskozó stílus. Meghallgatja a vezetettek véleményét, javaslatait de a
döntéseit önmaga hozza meg.
Több alosztályt is feltártak:
 Szigorú autokrata
 Jóindulatú autokrata – például a XVIII. századbeli felvilágosult abszolutizmus
 Inkompetens autokrata – például számos diktátor
 Valódi demokrata
 Áldemokrata – demokratának vallja magát de színlel, manipulál akár zsarolhat is.
Lokert a vezetési stílus különböző fokozatait tárta fel:
1. Elnyomó autokrata
2. Jóindulatú autokrata
3. Konzulatív
4. Participatív
További kutatások arra világítottak rá, hogy a vezetést nem lehet egy dimenzió mentén
körülírni, így legalább 2 dimenzió fontosságát emelték ki, melyek egymástól függetlenek:
Autokratikus-demokratikus – a döntéshozatalra vonatkozik
Direktív (irányító) – permisszív (megengedő) a végrehajtás módjára vonatkozik.
A két dimenzió mentén négyféle stílus irható le:
1. direktiv autokrata
2. permisszív autokrata
3. direktiv demokrata
50
4. permisszív demokrata
A négy vezetési stílus hatékonysága a kontextustól függ. A direktív autokrata stílus ellentmond a
személyes szabadságnak, de vészhelyzetben vagy alacsony kultúrájú és képzettségű személyek
esetében hatékony. A permisszív autokrata stílus a gyakorlattal rendelkező de még nem elég tág
látókörű beosztottak esetében hatékony. A direktív demokrata, talán a fejlődő gazdasággal
rendelkező országokban hatékony vagy olyan szervezetekben ahol a tagoknak vannak ötleteik
de még nem rendelkeznek nagy gyakorlattal. Hogy mikor melyik stílus vezet eredményhez az
mindig a környezettől függ.
A Michigan-i egyetemen Likert vezetésével magas és alacsony termelékenységű
csoportokat hasonlítottak össze a vezetés szempontjából: miben különböznek az eredményes és
a gyenge vezetők? Két vezetői viselkedésformát különítettek el:
Termelésközpontú vezetők. Ezeket a vezetőket a termelés érdekli, irányítanak,
ellenőriznek, koordonálnak és magas teljesítményt követelnek.
Alkalmazott-központú vezetők. Legfontosabb számukra a dolgozói elégedettség, a
dolgozók szükségleteinek a kielégítése illetve ezek fejlődése a legfontosabb számukra.
A Michigan-i Egyetemen nyert eredmények egydimenziósak, az-az a két pólus kizárja egymást –
valamely vezető vagy emberközpontú vagy termelésközpontú, egyszerre nem lehet mindkettő.
Az Ohio-i Egyetemen, Fleishman és Harris (1967) vezetésével nyert eredmények,
melyek az előbbivel szinte egyidőben születtek, némiképpen alátámasztják a fentieket, de egy
fontos kérdésben eltérnek ezektől. A két kutató a beosztottak kérte meg vezetőik jellemzésére és
az alábbi két viselkedésmódot, faktort azonosították.
Strukturálás. Az ilyen vezető kitűzi a célokat, feladatokat, szervez, irányít, ellenőriz,
mindent előír, strukturálja a helyzetet. A lényeg az, hogy a célokat pontosan
meghatározottá teszi, minimumra csökkenti a bizonytalanságot.
Tisztelet. Törődik a beosztottak szükségleteivel, érzelmeivel, véleményével, bizalmával,
jólétével a köztük levő kommunikációt kétirányúvá teszi.
Mint említettük ez nagyjából megegyezik a Michigan-i egyetemen nyert eredményekkel

azzal a nem elhanyagolható különbséggel, hogy itt két független dimenziót emelnek ki: valaki
elérhet egyik dimenzióban magas eredményeket, de ugyanakkor alacsony értéket kap a másik
dimenzióban, de lehet mindkettőben nagyon magas is. Kézenfekvő, hogy a strukturálás pozitívan
korrelál a teljesítménnyel míg a tisztelet az elégedettséggel. A legelőnyösebb természetesen az
lenne, hogy a vezető mindkettőben magas eredményeket érjen el.
A Magerial Grid – Vezetési rács vagy háló. Blake és Mouton szintén két független
dimenziót azonosítottak.
a termeléssel való törődés
az emberekkel való törődés
51
Mindkét dimenzióban 9 fokozatot különítettek el, valamely személy bárhol elhelyezkedhet ebben
a rácsban.
Emberekkel való törődés 1, 9

9, 9
5, 5
1, 1
9, 1
Termeléssel törődés
1, 1 szegényes vezetés
9, 1 tekintélyelvű vezetés - emberi tényezők hatását minimumra csökkenti.
1, 9 klubjellegű vezetés - kellemes hangulat.
9, 9 csoportszellemű vezetés – ez a legelőnyösebb vezetési magatartás.
5, 5 Középutas vezetés - kompromisszum – mindkét faktorban kielégítő eredményeket mutat.
A viselkedéselméletek közül az Ohio modell ösztönzött sok ellenőrző és továbbfejlesztő
vizsgálatra. Bár további tényezőket is felfedtek, a 2 alaptényező a variancia 80 százalékát fedi.
52
2 UNIT A vezetés kontingenciaelméletei
Célkitűzések:
 A vezetés két szempontú megközelítésének ismertetése
 Annak hangsúlyozása, hogy a vezetés minősége mind a helyzet, mind a
személyiség mind pedig a kettő összhatásának függvénye:
Kulcsfogalmak:
kontingencia, termelés központú vezetés, alkalmazott központú vezetés
Az eddig ismertetett vezetéselméletek kísérletet tettek arra, hogy egyetemes értékű

vonásokat és viselkedés módozatokat azonosítsanak. A gyakorlatban ezek az eredmények nem
váltak be mivel a vezetői hatékonyság helyzettől függőnek bizonyult. Szükségesek tehát további
finomítások, melyek a kontingenciákra vagyis a körülményekre is hangsúlyt helyeznek. Ezen
elméletek közül 3-at említünk, de csak a Fiedler elmélete klasszikusan, tiszta kontingencia
elmélet
Fiedler elmélete
Kutatásai során Fiedler arra a következtetésre jutott, hogy a vezetés hatékonyságát két
tényező határozza meg: a vezető tulajdonságai és viselkedései valamint a helyzet – vezetettek,
feladat - sajátosságai. Ahhoz, hogy a jó vezetést meg tudjuk határozni mindkettőnek ismeretére
szükség van. A vezetés akkor hatékony, ha ez a két tényező megfelel egymásnak.
Fiedler-i koncepcióban a vezető legfontosabb tulajdonságai a feladatmotiváció és
kapcsolatmotiváció, melyeket ő személyiségvonásnak tekint, ez analógia az előbb ismertetett
elméletekre:
Michigan – termelésközpontú vs. alkalmazott központú
Ohio – strukturálás vs. tisztelet
Grid – termeléssel törődés – emberekkel törődés
Fiedler mérőeszközként a „legkevésbé Kedvelt Beosztott” (Last Preferred Coworker
Scale) kérdőívet dolgozta ki. A vezető a legkevésbé preferált munkatársát jellemzi, 16 bipoláris
tulajdonság mentén. Alapgondolat az, hogy aki itt magas pontszámot ér el, ha még a legrosszabb
beosztottjáról is tud jót mondani, akkor magas kapcsolatmotivációval rendelkezik – az emberi
értékekre és kapcsolatokra összpontosít.
Fontossági sorrendben a helyzetek kedvező-kedvezőtlen volta az alábbi tényezőktől függenek:
53
Vezető-vezetett kapcsolata. A kölcsönös bizalmat és tiszteletet jelenti. Ez minél

magasabb annál kedvezőbb a helyzet.
A feladat strukturáltsága. Kedvező az egyszerű, világos, érthető egy megoldású helyzet,
mely szinte rutinszerű. Az ilyen strukturált helyzetekben a vezető dolga könnyű. A nem
világos, komplex, több megoldású, feed-back hiányos strukturálatlan helyzetek
bizonytalanságot eredményeznek és kedvezőtlenek a vezető számára.
A vezető hatalma (hatásköre). A nagy hatáskör, önállóság a munkaelosztást, jutalmazást
illetően kedvező, míg a csekély hatáskör, felső vezetőktől való függőség kedvezőtlen.
Ezekre a helyzetekre példa a Skoda gyárban az átalakítás kapcsán történtek.
A 3 tényező különböző kombinációi határozzák meg a vezető szempontjából vett

kedvezőségi fokozatokat.
A vezetés akkor eredményes, ha a vezető megfelel a helyzetnek, például nagyon
kedvezőtlen helyzetben feladatmotivált. Mérsékelten kedvező helyzetben a feladatmotiváltság
már nem eredményes ilyenkor kell a megfeleltetéshez folyamodni.
Fiedler szerint azonban a vezetési stílus személyiségvonás, így ezt megváltozatni szinte
lehetetlen. Az illesztés érdekében tehát inkább a helyzetet kell megváltoztatni. Erre szolgálnak a
mostanában igen gyakori vezetői tréningek, illetve szervezeti tréningek, melyek során a vezetők
és beosztottak közötti kapcsolatokat igyekeznek javítani. Másik lehetősége a
helyzetváltoztatásnak a feladatok jobb és pontosabb strukturálása.
Táblázattal is szemléltetni lehet a vezető és vezetettek kapcsolatát:
Helyzet 1 2 3 4 5 6 7 8
kedvezősége Legjobb Legrosszabb
Vezető hatalma Nagy Csekély Nagy Csekély Nagy Csekély Nagy Csekély
Feladat Strukturált Strukturálatlan Strukturált Strukturálatlan
strukturáltsága
Vezető-vezetett
kapcsolata JÓ ROSSZ
A kontingencia elmélet, bár hatékonyan működik a gyakorlatban, számos bírálatot kapott.

Legtöbben a vezetői stílust mint vonást bírálják de felmerültek az LPC-vel kapcsolatos validitási
problémák is.
A vezetői sikeresség kontingencia függősége már Fiedler előtt is vizsgálatokra
ösztönözte a kutatókat. McGregor arra a következtetésre jutott, hogy a vezetői sikeresség annak
a függvénye ahogyan a vezető a vezetetteket látja. Az emberi természet észlelési módjai
meghatározzák a vezető viselkedését. McGregor 2 alapvető feltételezésből indult ki:
54
X – elmélet. Az emberek alapvetően lusták, csak külső motiváció (jutalmazás-

büntetés, félelem) hatására dolgoznak, nem rendelkeznek
kezdeményezőkészséggel, nem vállalnak felelősséget, csak állandó irányítás és
ellenőrzés mellett képesek dolgozni. Az ilyen emberképű vezetők a direktív
stílust tartják megfelelőnek.
Y – elmélet. Az emberek kedvező körülmények között szívesen dolgoznak,
rendelkeznek tevékenységszükséglettel, belsőleg motiváltak, képesek
kezdeményezésre és kreatívak, felelősséget vállalnak és önállóak. Ez az
emberkép a participatív vezetési stílussal jár együtt.
Melyik igaz vajon az emberekre nézve? Azt mondhatnánk, ez is az is, mindkét típus
létezik. A két típust a kultúra, nevelés határozza meg, de nagy mértékben az is amit a személy
önmagáról hisz, amilyen visszajelzéseket kapott. Az önbeteljesítő jóslatok már az iskolában is
érezhetőek, azok akik úgy gondolják, hogy intelligensek sokkal jobban teljesítenek
A direktív vezetői stílusnak kedvez az autoritariánus (tekintélyelvű) személyiség (Adorno).
A Fromm-i elmélet szerint az emberek többsége ide sorolható. A legfontosabb jellemzőik:
 Tekintélyelvűség – a hatalmi hierarchia elismerése és kívánatossága, felfele vak
engedelmesség és alázatosság, lefele zsarnokoskodás és lenézés.
 Konvencionalizmus, konzervativizmus, dogmatizmus, merevség, intolarencia
 Túl szigorú erkölcsösség
 Etnocentrizmus
 Manicheizmus – mindent fekete-fehérben lát
 Agresszivitás
Az autoritárius személyiség kialakulására számos tényező hajlomosít, melyek közül a
legfontosabb az én-megóvásának fontossága. Az én-gyengeség a kiváltó ok, melyben egy
primitív ösztön-én asszociálódik egy zsarnokoskodó fölöttes-énnel. Több elhárító mechanizmus
működhet: projekció (rossz tulajdonságokat kivetít valamely kisebbségre vagy ellenségre),
reakcióképzés, racionalizálás (saját agresszivitását jogosnak tekinti), eltolás, kognitív
egyszerűség komplexitás helyett.
Különböző vizsgálatok összehasonlították a direktív-participatív vezetési stílusoknak kedvező
tényezőket:
A vezető tulajdonságai
Tulajdonság Direktív Participatív
Emberkép X elmélet Y elmélet
Irányulás Feladatközpontú Emberközpontú
Személyiség Tekintélyelvű Demokratikus
Bizonytalanságtűrés, Csekély Nagy

kockázatvállalás
55
Kor Idősebb Fiatalabb
A beosztottak tulajdonságai
Tulajdonság Direktív Participatív
Személyiség Tekintélyelvű Demokratikus
Szakképzettség Alacsony Magas
Műveltség Alacsony Magas
Önmegvalósítás Gyenge Erős
Bizonytalanságtűrés Csekély Magas
Státus Alacsony Magas
Kor Idősebb fiatalabb
A feladat sajátosságai
Sajátosság Direktív Participatív

Bonyolultság Egyszerű Komplex
Újszerűség Rutinjellegű Kreativitást igénylő
Problémamegoldás útja Konvergens Divergens
Sürgösség Sürgős Ráér
Céltáv Rövid táv Hosszú táv
Munka fajtája Kétkezi Szellemi
A környezet tényezői
Tényező Direktív Participatív
Szervezeti kultúra Rend, stabilitás, mennyiség Fejlődés, újítás, minőség
Céltáv Rövid táv Hosszú táv
Szervezeti szint alacsony Magas
Gazdaságpolitikai helyzet Rossz, recesszió, ingtag Jó, stabilitás
Uralkodó társadalmi kultúra tekintélyelvű demokratikus
Fiedleren kivül mások is megpróbálkoztak kontingencia elméletek kidolgozásával –

különféleképpen határozva meg a vezetési stílusokat és ezek eredményességét.
Út-cél elmélet
Ezt az elméletet House (1964) dolgozta ki. Lényege, hogy a vezetői viselkedés akkor
hatékony, a vezetettek akkor fogadják szívesen, és akkor válnak motiváltakká, ha az alábbi
feltételek jelen vannak:
 A vezető felismeri a beosztottjai céljait és szükségleteit és megfelelő, pozitív valenciájú
célokat tűz ki, megfelelő jutalmakat helyez kilátásba.
56
 Tisztázza és körvonalazza azokat az óhajtott viselkedéseket melyek jutalomhoz

vezetnek. Növeli a beosztottak expektanciáját.
 A beosztottak úgy észlelik, hogy a vezető segíti őket céljaik elérésében
 A vezető viselkedése megfelel a helyzetnek
Az út-cél elmélet legfontosabb sajátossága, hogy az elvárás elméletre (első két pont) alapoz
és alapvetően kognitivista nézőpont (harmadik pont), mivel mind a vezető mind pedig a
beosztottak észleleteit, sémáit kiemeli. Kontingencia elmélet is mivel a helyzet sajátosságai is
hangsúlyt kapnak.
A helyzettől függően 4 féle vezetői stílust különít el:
1. Direktív vezetés – feladatok kitűzése, feladatok végrehajtásának ellenőrzése,
pontos munka tervezés-szervezés, teljesítménynormák megszabása.
2. Támogató vezetés – barátságos, törődik a beosztottakkal, ezek fejlődésével,
jólétével, státuszával.
3. Participativ vezetés – konzultál a beosztottakkal, figyelembe veszi a javaslatokat,
ötleteket.
4. Teljesítménymotivált vezetés – ösztönző célok kitűzése, magas elvárások de
egyúttal bizalom is.
Az 1 és 4 „rokonnak” tekinthető, de a direktív stílus esetében a hangsúly a strukturáláson van

(irányítás, ellenőrzés, szervezés) míg a teljesítménymotivált vezetés alapja a magas teljesítmény
megkövetelése.
A 2 és 3 is „rokonok” azzal a különbséggel, hogy a támogató stílusban a dolgozóközpontúság
és a tisztelet kap központi szerepet, míg a participatív stílusban a döntéshozatal kérdése
alapvető.
House feltételezi, Fiedlertől eltérően, hogy ugyanaz a vezető képes bármely stílust
használni a helyzettől függően.
A helyzeti tényezőket két csoportra oszthatjuk: beosztottak személyiség jellemzőire és a
környezeti tényezőkre. A beosztottak esetében a kontroll helye és az önértékelés a
legfontosabbak. A belső kontrollos személyek participációt kívánnak, míg a külső kontrollosok a
direktív stílust preferálják. A magas önértékelésűek szintén a participációt fogadják el, az
alacsony önértékelésűek a dierktívebb stílust kedvelik.
A környezeti tényezők közül a feladat strukturáltsága, a hatáskörök pontos megszabása
és a munkacsoport érettsége a legfontosabb. A vezető viselkedése akkor eredményes és
motiváló, ha segíti a beosztottakat a bizonytalanság feloldásában. Ismeretes, hogy a
bizonytalanság nagyon nagy amennyiben a feladatok gyengén strukturáltak, a hatáskörök
kevésbé körvonalazottak. Ilyenkor egy direktív vezetési stílus eredményes. A helyzettől függően
57
tehát egyik vagy mási vezetési stílus redundáns lehet. Például egy szinte rutinfeladatnál a direktív
stílus, vagy egy gyengén körvonalazottnál a participatív stílus előnyösebb.
Vroom-Yetton elmélet
Ebben a megközelítésben a döntést emelik ki, a vezetést mint döntéshozatalt tekintik. A

vezetés legfontosabb feladata tehát különböző szintű és különböző fontosságú döntések
meghozatala. A döntéshozatalra vonatkozó legfontosabb kérdések, arra vonatkoznak, hogy a
beosztottak milyen mértékben és milyen módon vegyenek részt a döntésekben.
A két kutató egyet ért House-val abban, hogy minden vezető mind a négy féle stílust
alkalmazhatja. A döntéshozatal központba helyezésével 5 stílust különíthetünk el:
1. A vezető egyedül dönt a birtokában levő információk alapján.
2. Információt kér a beosztottaktól, de egymaga dönt. A beosztottakat tetszése szerint
tájékoztatja vagy nem a problémáról. Ebben az esetben a beosztottaknak csak informáló
szerepük van.
3. Ismerteti a problémát a beosztottakkal egyénileg. Véleményeket és javaslatokat kér de
egyedül dönt, tehát vagy elfogadja vagy nem a javaslatokat.
4. Ismerteti a problémát a csoporttal, véleményeket és javaslatokat kér de egyedül dönt.
5. Ismerteti a problémát a csoporttal, megbeszélik és közösen döntenek. A vezető szerepe a
moderátori, információ adási vagy vitavezetői szerep – nem erőszakolja rá saját megoldását
másokra. (csoportdöntés, participatív)
A modellnek van egy bővített változata is melyben 2 további stílus szerepel:

 A csoportdöntés egyéni változata – megbeszéli a döntést a beosztottal és közösen döntenek
 Átruházás – delegálás. Megadja a szükséges információkat de a döntést átruházza másokra.
Az hogy mikor melyik döntési stílus a hatékonyabba helyzet „dönti” el. Tekintsük meg két
diagram segítségével, hogy mikor és melyik döntési stílus a hatékonyabb. Az egyik diagram az
idővezérelt döntések esetében míg a másik a fejlődésvezérelt döntésekben használható.
58
Idővezérelt döntések modellje
szakértelme
szakértelem
Az elkötelezett-ség
Az elkötelezettség
kompetencia
Csoport támogatás
jelentősége
A döntés
A vezető
valószínűsége
Csoport
Csoport
jelentősége
A DÖNTÉSI PROBLÉMA
MAGAS
MAGAS
M - - - DÖNT
M M M DELEGÁL
A A
M
A - CSOP.
KONZULT.
A - -
M M M M FACILITÁL
A A
A - EGYÉNI
KONZULT.
A - -
A M M M FACILITÁL
A
A - CSOP.
KONZULT.
A - -
M - - - - DÖNT
ALA-CSONY
A - M M M FACILITÁL
A
A - EGYÉNI
KONZULT.
A - -
CSONY
ALA-
M - M - - - DÖNT
A - - M DELGÁL
A FACILITÁL
A - - - - - DÖNT
59
Fejlődés-vezérelt döntési modell
Az elkötelezett-ség
Csoport támogatás
Az elkötelezettség
szakértelme
jelentősége
szakértelem
kompetencia
A döntés
A vezető
valószínűsége
Csoport
Csoport
jelentősége
PROBLÉMA
MAGAS
MAGAS
M M Delegál
M A Facilitál
M
A - Csop.
A - - konzult.
------- M M Delegál
M A Facilitál
A
A -
A - - Csop. konzult.
ALACSONY
M M Delegál
------ M A Facilitál
A - Csop.
-----
A - - konzult.
ALACSONY
M - - - Dönt
M ------
A - - - Delegál
A - - - - - Dönt
A Vroom-Yetton modell normatív elmélet, mivel előír, javasol bizonyos döntési stílusokat.
Gyakorlati útmutató, melyet nem tartanak be ilyen módszeresen, hanem intuitiv módon
használják. Utólagos vizsgálatok azonban mutatják, hogy az útmutató betartása ténylegesen
növeli a szervezeti döntések hatékonyságát.
60
3 UNIT Modern vezetésfelfogások
Célkitűzések:
 A vezetés legmodernebb elméleteinek ismertetése
 Az ideális vezető személyiségének ismertetése
Kulcsfogalmak:
karizmatikus vezetés, függőleges diádkapcsolatok, interaktív látásmód, szociális csere-elmélet
Karizmatikus vezetés
A karizmatikus vezetés fogalma szintén House (1976) nevéhez fűződik. Az elmélet

ismertetése előtt a karizma fogalmának kell találni egy egységes meghatározást. A karizmatikus
személyiség „természetfölötti” képességekkel, Isteni keggyel megáldott személy akit a tekintélye
és vonzereje miatt a többiek elfogadnak vezetőként, utasításait betartják és azoknak megfelelően
cselekszenek.
A karizma modern felfogása a House (1976) elméletét a vezetés vonásmodelljei közé
helyezi. A karizma több vonás – erős önbizalom, dominancia, saját felfogásba való hit,
küldetéstudat, határozottság – szerencsés egybeesésének következménye. A vonások megléte a
karizmatikus viselkedés határozza meg, mely a modern szervezetben nélkülözhetetlen. A
karizmatikus vezető célokat, perspektívákat, ideálokat tűz ki. Hűséget és engedelmességet
követel, nagy teljesítményt vár el de ugyanakkor bízik a beosztottakban.
A karizmatikus vezetői felfogásról kiderült, hogy ezeket inkább válsághelyzetben fogadják
el az emberek, amikor erős szükséglet mutatkozik arra, hogy „erős kézbe tartsák” a szervezetet
vagy akár egy országot is. A történelem számos karizmatikus vezetőt szolgáltatott például
Churchill, De Gaulle de megemlíthetjük a Chrysler vezetőjét is.
Kétségtelen, hogy karizmatikus vezetőkre szükség van, azonban hatékonyságuk
kontingencia függő. Leszögezhetjük, hogy karizmatikus vezetőre akkor van szükség, ha ezt a
helyzet megköveteli és a beosztottak elfogadják, illetve ha a vezető képes a helyzet
megjavítására és a beosztottak szükségleteinek a kielégítésére.
Interaktív látásmód
A vezetésre vonatkoztatható interaktív látásmódot Green (1975) és Hollander (1978)

dolgozták ki. Modelljük érdekessége, hogy a vezetési stílus nem mint független változó szerepel,
61
mint ami meghatározza a vezetettek viselkedését, hanem a két változó között kölcsönösséget
feltételeznek. Vagyis, jól strukturáló és tiszteletre méltó vezető esetén a beosztottak jól
teljesítenek és elégedettek. Azonban gyenge teljesítmény esetén, a vezető arra van kényszerítve,
hogy jobban strukturálja a feladatokat, rövidebb pórázra fogja a beosztottakat. Magas
teljesítmény esetén a vezető több tiszteletben részesül.
A személyiség meghatározza, hogy a beosztottak hogyan reagálnak a vezető
viselkedésére. Például amennyiben a vezető tiszteli a beosztottakat akkor lesznek olyanok akiket
ez a nagyobb teljesítmény elérésére fogja késztetni, míg mások inkább „elkanászosodnak”.
A bonyolult reagálási módok miatt a vezetők nagyfokú emberismerettel kell
rendelkezzenek, munkájukra pedig a hajlékonyság, alkalmazkodóképesség kell jellemző legyen.
Hollander szociális csere-elméletében bővebben foglalkozik ezzel a témával és vezetést
lényegében egyetlen funkcióban összpontosítja: az összeegyeztetési funkcióban. A vezető össze
kell egyeztesse sajátosságait és elvárásait a beosztottak sajátosságaival és elvárásaival valamint
a helyzet követelményeivel. A vezető és beosztottak között szociális csere létezik: mindkét fél
bizonyos módon viselkedik, valamit befektet, inputot ad. Mindkét fél elvár valamit, amit
méltányosnak vagy méltánytalannak tart, továbbá kap valamit mely mint eredmény jelentkezik.
Ha valamely fél méltánytalannak tartja a cserét akkor a viselkedése módosításával
próbálja meg helyreállítani az egyensúlyt. Ez a szociális csere-kapcsolat nagy mértékben hasonlít
az Adams féle motivációs megközelítéshez.
A függőleges diádkapcsolatok modellje
Graen (1975) a vezető szervezeten belüli személyes kapcsolatait vizsgálva

megállapította, hogy ez két nagy csoportra osztható. Megkülönböztet belső csoportot – ezek a
megkülönböztetett személyek, akikkel a vezető szorosabb kapcsolatot tart fenn. Ezek a
személyek különleges feladatokat kapnak, több előjoguk van, nagyobb felelősséget élveznek,
önállóbban végezhetik munkájukat. Ezen kívül létezik egy külső csoport: azok a személyek akik
szintén a szervezetben dolgoznak de nem részesülnek ezekben a speciális jogokban. A belső
csoport kiválasztásának alapja a szakmai hozzáértés, személyes összeférhetőség de nem ritkán
a rokoni kapcsolat lehet. A szervezetekben végzett felmérések azt mutatják, hogy a belső
csoportban mind a teljesítmény mind pedig az elégedettség magasabb mint a külső csoportban.
Attribuciós megközelítés
Az x-y modellel hasonló vezetési koncepciót dolgozott ki Mitchell és Wood (198í).

Szerintük a vezető vezetési stílusát az is meghatározza, hogy a vezető milyen okot tulajdonít a
beosztottak viselkedésének:
62
Belső vagy diszpozicionális attribució: a beosztottak viselkedésének belső okokat tulajdonít

Külső vagy szituatív: a beosztottak viselkedésének külső okokat tulajdonít
A két típus eltérő módon viselkedik gyenge teljesítmény észlelésekor. A belső attribuciót
alkalmazó vezető úgy véli, hogy a rossz teljesítmény lustaságnak, hozzá nem értésnek vagy
képesség hiánynak tulajdonítható, így a munkájában a dorgálás, elbocsátás vagy szakképzések
beindítása gyakori. A külső attribuciót alkalmazó vezető a körülményeket, munkaszervezést teszi
felelőssé a gyenge teljesítményért és ezek megváltoztatását tűzi ki céljául.
A szociálpszichológiából ismeretes, hogy az egyik leggyakoribb attribuciós hiba a mások
viselkedésben a belső okok feltételezése. A vezetőknél is nagyon gyakori, így inkább a
beosztottakat hibáztatják – ami tőlük független – mind a körülményeket – melyek jobbá tétele az
Ő hatáskörükbe tartozna.
A beosztottak viselkedését is befolyásolja az, ahogyan a vezetőt észlelik, amilyen
szándékokat tulajdonítanak neki. Például a strukturálásnak tulajdoníthatnak segítő szándékot de
ugyanakkor önkényeskedésnek, hatalmaskodásnak is értelmezhetik mások.
Vezetőpótlékok
Kerr és Jermin (1978) jóval a modern vezetés felfogások megjelenése előtt feltártak olyan
helyzeti tényezőket melyek fölöslegessé tehetik a vezetőt, melyek pótolhatják a vezetőt:
a. a beosztottak egyéni tulajdonságai – képességek, szakképzettség, tapasztalat,
autonómiaszükséglet, belső motiváció
b. a feladatok jellemzői – rutinjelleg, strukturáltság, gyakori külső feed-back
c. szervezeti jellemzők – erősen strukturált szervezet (pontos és ismert tervek, célok,
szabályok, fizetési és jutalmazási rendszer.
Karikázzátok be a helyes választ vagy válaszokat.
1. A vezetőt és a menedzsert megkülönböztető legfontosabb tényező:

a. szervezés
b. tervezés
c. igazgatás
d. közvetlen hatás az emberekre
2. A vonáselméletek alapfeltételezése:
a. Minden vezető személyisége más
b. Vannak olyan közös vonások melyek a jó vezetőket megkülönböztetik
c. Bizonyos kiemelt vonások hiánya nem akadályozza meg a hatékony vezetést
63
3. Legnagyobb a teljesítmény a:
a. A demokratikusan vezetett csoportokban
b. A permisszív vezetés alatt
c. Az autokratikusan vezetett csoportokban
4. A legnagyobb az elégedettség:
a. A demokratikusan vezetett csoportokban
b. A permisszív vezetés alatt
c. Az autokratikusan vezetett csoportokban
5. A vezetési stílus eredményessége függ:

a. a vezetettek tulajdonságaitól
b. A vezető tulajdonságaitól
c. A kontextustól
6. Likert elkülöníti:
a. Demokratikus stílust
b. Vezetői vonásokat
c. Termelésközpontú vezetőket
d. Alkalmazott-központú vezetőket
7. Fiedler szerint a helyzetek kedvező-kedvezetlen volta az alábbi tényezőktől függ:

a. A vezetési stílustól
b. A vezető hatáskörétől
c. A külső környezettől
d. A feladat strukturáltságától
8. House szerint a vezetői viselkedés akkor hatékony ha:

a. A személyisége megfelelő
b. Ha demokratikus stílusban vezet
c. Ha viselkedése megfelel a helyzetnek
9. A kontingencia elméletek sajátossága:

a. A vezetés hatékonyságát a vezető személyisége garantálja
b. A vezetés hatékonyságát a helyzet garantálja
c. A vezetés hatékonyságát a vezető személyisége és a helyzet összhatása
garantálja
1í A Vroom-Yetton modell értelmében a szervezeti döntéseket:

a. A vezető hozza meg
b. A vezető és beosztottak együttesen hozzák meg
c. Az aktuális helyzet határozza meg, hogy melyik a leghatékonzabb
döntéshozatali stílus
11. Hollander (1978) szerint a vezetés leglényegesebb funkciója:

a. Az összeegyeztetés
b. A szervezés
c. Az analizálás
d. A strukturálás
12. A belső attribucióval rendelkező vezető a rossz teljesítményt:

a. a körülményeknek tulajdonítja
b. a beosztottak képességeinek tulajdonítja
c. a munkaszervezésnek tulajdonítja
64
13. A külső attribucióval rendelkező vezető a fejlődést:

a. a körülmények megváltoztatásában látja
b. a beosztottak megváltoztatásában látja
c. az elbocsátásokban véli felfedezni
Feladat
A Vroom modell szerint adjatok konkrét tanácsot egy szervezeti döntés esetén. Első sorban arra
koncentráljatok, hogy melyik sémát alkalmazzátok: a fejlődésvezérelt sémát vagy idővezérelt
sémát. A végén pontosan fogalmazzátok meg, hogy melyik döntési eljárást javasoljátok.
Könyvészet
Dorfman, M. et all (1999) Cultural influences on Leadership, Advances in global leadership, vol.1,
171-233. (elektronikus formátumban)
Vroom, V.H. (2ííí) Leadership and the decision-making process, Organizational Dynamics, 28/4,
82-94. (elektronikus formátumban)
Champy, J. (2ííí) A vezetés újjáalkítása, SHL, Budapest
Csepeli Gy. (2íí1) A szervezkedő ember, Osiris Kiadó
Dobák Miklós (2ííí) Szervezeti formák és vezetés, KJK, Budapest
Riggio, R.E. (1996) Industrial/Organizational Psychology, HarperCollins.
6 MODUL Szervezeti kultúra
Célkitűzések:
 A nemzeti és szervezeti kultúra tulajdonságainak ismertetése
 A nemzeti kultúrák szempontjából elemezni a szervezeti sikerességet
A modulban először áttekintjük a kultúra fogalmát, illetve kognitív
szempontból elemezzük azt. A modul megtanuláshoz először
szükséges végig olvasni ezt majd különös hangsúlyt fektetni a nemzeti
sajátosságok megértésére valamint ezeknek meghatározóira. A modul
elsajátítása feltételezi néhány statisztikai mutató helyes értelmezését
ezért ajánljuk a „cluster analizisre” vonatkozó ismeretek felelevenítését.
65
A tanulásban segít, ha a GLOBE kérdőívet minden hallgató egy általa

ismert szervezetben alkalmazza és az általa nyert adatokat a megadott
értékek mentén elemzi. Az elektronikus könyvtárban található cikkek
érdekes betekintést nyújtanak egy 55 országra kiterjedő kultúra
vizsgálatra.
1 UNIT A kultúra mint mentális program
Célkitűzések:
 A kultúra kognitív pszichológiai megközelítésének ismertetése
 A kultúra kialakulásának és fontosságának megértése
Kulcsfogalmak:
mentális programozás, a mentális program egyéni, kollektív és univerzális szintje,
A kognitív tudományok szerepe az emberi viselkedés előrejelzésében és

feltérképezésében a mentális modellek feltárásában mutatkozik meg. Minden ember, mely egyedi
és megismételhetetlen személyiség, egyben olyan programok hordozója is melyek speciális
eszközökkel feltérképezhetőek és melyek jó keretet biztosítanak a viselkedéseinek
bejósolhatóságában.
Minden ember többdimenziójú mentális program hordozója. Ilyen értelemben a mentális
programok biztosítják viselkedésének időbeli stabilitását, az-az a hasonló helyzetekben
megjelenő azonos viselkedésmódokat eredményezi. Minél pontosabban ismerjük egy személy
mentális programját illetve a helyzetet annál pontosabb előrejelzést tehetünk. A mentális
programok kora gyermekkorban a családban kezdenek el kialakulni majd az iskolában illetve más
sajátos intézmények által fejlesztődnek tovább, magukon viselve a nemzeti kultúra vonásait. A
mentális programok legtisztább kifejeződései azok az értékek, amelyek a különböző kultúrából
származó személyeket jellemzik.
Az érték általános tendencia bizonyos dolgok vagy állapotok preferálására más dolgokkal
szemben, és meggyőződés, hogy valamilyen létezési végcél vagy az ehhez vezető viselkedés
(eszköz) előnyösebb, mint más végcélok illetve eszközök. Fontos iránytű életünk fontos,
meghatározó döntéseinél. A mentális programok kifejeződnek továbbá a preferenciákban,
azokban a célokban, amelyeket egész életünk során követünk.
Minden személy mentális programja részben egyedi részben másokkal osztott. G.

Hofstede (198í) a mentális programok három szintjét különíti el az egyediség dimenziója mentén.
Az 1. ábra ezeket a szinteket illusztrálja. A mentális programálas legalapvetőbb szintje az
univerzális szint, amely szinte minden emberi lény által osztott. Ez az emberi test biológiai
66
"operációs rendszere", de ide tartoznak olyan kifejező viselkedések is, minta a nevetés vagy
sírás vagy az agresszív viselkedés bizonyos formái, melyek a magasabb fejlődési szintet elért
állatoknál is megtalálhatóak. A programálas ezen szintjét az etnológusok, mint Morris (1968),
Lorenz ( 197í), Eibl Eibesfeldt (1976) popularizálták.
A mentális programálas kollektív szintje osztott másokkal, de nem minden emberrel. Egy
bizonyos csoport vagy kategória tagjai esetében közös, de eltér más csoport vagy kategória
tagjainak mentális programálasától. A teljes szubjektív humán kultúra ehhez a szinthez tartozik.
Ide sorolhatjuk a különböző nyelveket, mint a kifejezés eszközeit, a tiszteletet, melyet ifjak az
idősebbek iránt mutatnak, a távolságot melyet másokkal kapcsolatba lépve fölveszünk, ahhoz,
hogy kényelmesen érezzük magunkat, a módot, ahogyan általános emberi tevékenységekről
vélekedünk, mint pl. az evés, szeretkezés, és az ezeket körülvevő ceremóniák.
A mentális programálas individuális szintje teljesen egyedi. Nincs két ugyanúgy
programozott személy még akkor sem, ha közösen fölnevelt egypetéjű ikrekről beszélünk. Ez a
személyiség egyedi szintje mely a viselkedés skálák végtelenségét eredményezi egyazon
kultúrán belül.
Az ábrán kijelölt határok csupán illusztrációs célokat szolgálnak, mert nehéz lenne pl.
elkülöníteni az egyéneket kulturális rendszerüktől. Nyitott kérdés az is hogy mely jelenségek
inkább kultúra specifikusak illetve melyek általános emberiek (Redfield, 199í). A mentális
programok egy része genetikai úton öröklődik. Ez a genetikai információ azon része mely közös
az egész emberi fajnál. Eibl Eibesfeldt (1976) ezt nevezi "előprogramozásnak". Másik részét a
születés után a szocializációs folyamatban sajátítjuk el. A programálas, bizonyos mértékben,
individuális szinten is veleszületett, másként nem lennének magyarázhatóak az azonos szülőktől
származó azonos környezetben nevelkedett személyek közti eltérések.
Individuális
Kollektív
Univerzális
67
A mentális programálas szintjei
A középső, kollektív mentális programálási szint majdnem teljes mértékben tanult, ami
abban a tényezőben mutatkozik meg, hogy osztjuk azokkal a személyekkel, akikkel egyforma
tanulási folyamaton mentünk át. Az "amerikai" ember, mint jelenség létezése jó példája ezen
tanulási folyamat erősségének. Nagy genetikai eltérőségek közt egy olyan kollektív mentális
programálast mutat, amely a nem-amerikaiaknál hiányzik.
A kollektív mentális programok transzferje egy szociális jelenség, melyet- Durkheim-ot (1937)
idézve- "meg kellene próbálnunk magyarázni a szociálist, nem leredukálni olyasmire, mint a faj."
Társadalmaknak, szervezeteknek, csoportoknak olyan mentális program átöröklési útjai
vannak, melyek sokak által alulértékeltek.
A kultúra meghatározásai
A kultúra fogalmának meghatározása körültekintést igényel. Ugyanis mindegyre

tapasztalhatjuk, hogy e szót újabb és újabb jelentéstartalmakkal ruházzuk föl. Ha
kulturálatlanságról beszélünk, akkor bizonyos ismeretek hiányát vetjük valaki szemére. Ha
európai vagy primitív, középkori vagy reneszánsz vallásos vagy világi kultúráról beszélünk, akkor
különböző földrajzi zónák és különböző korszakok kultúrájának eltérő, sajátos voltát
hangsúlyozzuk. Napjaink szóhasználatában pedig olyan szókapcsolatok honosodtak meg, mint
beszédkultúra, játékkultúra, szervezeti kultúra, öltözködéskultúra, lakáskultúra, politikai kultúra,
amelyek azt sugallják, hogy a kultúra nemcsak tudományt és művészetet jelent.
Honnan ered a kultúra szó polivalenciája? A sokszínűség oka, hogy valójában nem
beszélhetünk egy általános mindenki számára megközelíthető, sőt kötelező érvényű kultúráról. A
kultúra térben és időben egymástól távol élő közösségek esetében eltérően szerveződik, egy
közösség kultúrája pedig idővel is változik. Egy másik ok, hogy a szónak nincs megállapodott
jelentése, a szó használói, sőt a kultúra kutatói eltérő, sajátos jelentéseket rendelnek hozzá.
A kultúra számtalan definíciója közül bemutatunk egy néhányat.
J.M. Lotman (1986): A kultúra "valamennyi nem örökletes információ, az információ szervezési és
megőrzési módjának összessége".
Lotman tehát elhatárolja a kultúrát a biológiailag örökletes a gének által közvetített
információktól, s tanult voltát hangsúlyozza. A kultúra körébe sorolja azokat az objektumokat,
68
intézményeket, stratégiákat, amelyek az információk szervezéséről, tárolásáról, közvetítéséről

gondoskodnak.
G. Smith ( 1991): "Minden, amit tanulás utján sajátítanak el és, amelyben osztoznak
kulturális… Mindannyian megtanuljuk, hogy úgy észleljük a körülöttünk levő világot, ahogyan
kommunikációs csoportunk más tagjai azt nézni megtanulták…. Így tanult fogalmakon,
kategóriákon, észleléseken keresztül észleljük, hogy mi állat, mi növény, mi ásvány, mi ehető,
iható és kívánatos, mi jó rossz és közömbös. Észlelésünk tanult és konvencionalizált és
szimbólumok közvetítik. A kultúra olyan kód, amelyet megtanulunk és megosztunk. A tanulás és
magosztás kommunikációt feltételez. Ez a kommunikáció pedig kódolást és szimbólumokat,
melyeket meg kell tanulni és, amelyekben egyet kell érteni…."
E meghatározás a kultúra kommunikációs kód szerepét emeli ki. E kód értése teszi
lehetővé a világ értelmezését és a világhoz való viszonyulást.
A kultúra konvencionális jelleg magyarázhatná, hogy pl. az erkölcsi értékek társadalmanként
változnak, hogy kultúránként ugyanaz az állítás hol a babona hol a tudomány körébe sorolódik.
Max Weber: "A kultúra az ember álláspontjáról értelmesnek és jelentősnek gondolt metszet a
világtörténés értelmetlen végtelenségéből" .
Weber szerint a kultúra nem eleve adott, nem az embertől függetlenül létező entitás, hanem
ellenkezőleg, az emberi értelem- mint szelekciót végző szűrő- terméke.
A.L. Koreber & C. Kluckhohn : "A kulturális rendszerek egyrészt tevékenységek
eredményeinek tekinthetők, másrészt a további tevékenységek szabályozó elemének."
E meghatározás a kultúra újabb tulajdonságát nevezi meg. Azon túl, hogy az emberi tevékenység
eredménye, minta, modell szerepét tölti be. Mintaként lehet akár explicit (iskolai szabályzat, tíz
parancsolat, törvénykönyv…), akár explicit (a születésnapon, temetésen való viselkedés
szabályai, ceremóniái)
A leadership irodalomban a kultúra fogalmának kétféle értelmezése terjedt el.
Az egyik felfogásban a kultúra a nyilvánosan és kollektíven elfogadott jelentések rendszere,
amelyek egy meghatározott időpontban egy adott csoportra vonatkoznak. (Pettigrew, 1979). A
másik ennél tágabb értelmezés szerint a kultúra közösségek életmódját jelenti, amely által
fennmaradtak és alkalmazkodtak környezetükhöz. (Child -Tayeb, 1982). E koncepció a következő
feltételezésekre épül:
 a kultúrák a társadalmilag közvetített magtartás jellemzők rendszerei
 ezek a rendszerek magukba foglalják a gazdasági , társadalmi és politikai szervezetek
típusait épp úgy, mint a technológiát.
 a gazdasági és termeléssel kapcsolatban levő társadalmi szervezetek kultúrának az
adaptáció szempontjából kulcsfontosságú területei.
69
A kulturális környezet, mint a stratégiaalkotást befolyásoló tényező mindenek előtt azt jelenti,
hogy a vállalkozás stratégiáját a társadalmi értékrend és a kialakult üzleti gyakorlat
szempontjából elfogadhatóvá kell tenni. A kultúra szerepének fontosságára jó például szolgálnak
a japán vállalatvezetési módszerek amerikai és nyugat európai alkalmazásának tapasztalatai. A
japánban látványos sikereket eredményező módszerek bevezetésétől hasonló mértékű
eredményeket vártak a nyugati féltekén is. A siker azonban sokszor elmaradt, vagy az
alkalmazási kísérletek csak részleges eredményt hoztak. Ennek magyarázatát abban találták,
hogy e módszerek mélyen a Japán kultúrában gyökereznek, s annak jellemzői lényegesen
eltérnek a nyugati társadalmak kultúrájától.
Összefoglalva a kultúra következő jegyeit emelhetjük ki: kollektív (közösen birtokolt),
konvencionális (megegyezésen alapuló), normatív (a cselekvést és értelmezést irányító),
szimbolikus (a jelentést jelölők hordozzák). A kultúra három területre tagolható: anyagi kultúra,
szellemi kultúra illetve társadalmi kultúra. Ez utóbbi a társadalom szerveződésének az egyének
egymáshoz való viszonyulásának szabályait és elveit jelenti.
A kultúra fogalma
A szakirodalomban a kultúra fogalmának meghatározására számtalan próbálkozás

született. A kultúra fogalma nagyon komplex, nincsen egy egységesen elfogadott meghatározása
a kultúrának. Több száz meghatározása létezik a kultúrának, a különböző kutatók és különböző
doméniumok függvényében, értelmében (szociológia, antropológia, pszichológia, filozófia stb.).
A kultúra legáltalánosabb megközelítésben az emberiség által létrehozott anyagi és
szellemi értékek összessége. Jelenti emellett a művelődésnek valamely részterületét is, a kultúra
megnyilvánulását egy adott korszakban, egy adott népnél.
A kultúra fogalmát gyakran kapcsolják a civilizáció fogalmához, de ugyanakkor el kell
különítenünk ez utóbbitól. Ugyanis, amíg a civilizáció fogalma a kor anyagi és szellemi
kultúrájának fejlettebb fokát, megvalósult formáját fogja egybe, addig a kultúra kifejezés a
fejletlenebb szintekre is értelmezhető, inkább a szellemi javakra, a műveltségre helyezve a
hangsúlyt.
Eredetét tekintve a kultúra az emberek együttéléséből és a közösen végzett munkából
származtatható. Az általános értelemben vett kultúra magában foglalja az anyagi természetű
dolgokat, a közvetlen fogyasztásra szánt javakat, a munkaeszközöket is. Ugyanakkor egy sereg
nem anyagi természetű dolog is ide tartozik. Ilyenek például a nyelv, az írásbeliség, a
tudományos elméletek, a viselkedési elvárások és mindaz ami a mindennapi életben való
eligazodásunkat, közérzetünket és lehetőségeinket befolyásolja. Tágabban értelmezve ide
sorolhatjuk a közös szokásokat, az adott társadalom intézményeit is.
70
A kultúra tehát összetett jelenség, számos elem alkotja. A kultúra egyes elemei a
társadalom valamennyi tagjára jellemzőek, mások csak bizonyos csoportokra, megint mások
meghatározott egyénekre érvényesek.
A kulturális környezet új, hasznos elemei hozzáadódnak a régiekhez. Az új kulturális elem
hozzáadása megsemmisíti a régit vagy annak egy részét. Korábban sikeres munkamódszerek,
technológiák tűnnek el, átadva helyüket új eljárásoknak. Szokások, eszmék válnak divatjamúlttá,
mert az újabbak kiszorítják őket.
A kultúra egyik emberről a másikra, egyik generációról az őt követőre, korábbi korokról,
későbbiekre terjed. Rendszerint a kultúra anyagi összetevője a sérülékenyebb: a gépek,
szerszámok, üzemek, épületek stb. természetes módon is elhasználódnak, vagy más módon
pusztulnak el (háborúban, természeti katasztrófa által). Ugyanakkor a megváltozott társadalmi
szokások is eltűntethetik ezeket, vagy használhatatlanná tehetik.
A nem anyagi kultúra elemeinek túlélése általában sikeresebb. Ezek az elemek részben
spontán utánzással örökítődnek át, részben tudatos neveléssel, oktatással (gyakorlással,
fegyelmezési eljárások kíséretében). Gyakran évszázadokon át fennmaradnak olyan néphitek,
babonák és szokások, amelyek felett valójában már rég eljárt az idő. A szokásoknak,
hiedelmeknek, hiteknek, eljárásoknak ez az átörökítése megfigyelhető majd, a vállalati közegben
is.
A kultúrát alakító elemek nem spontán módon keletkeznek, hanem rendszerint
felfedezéssel vagy feltalálással kerülnek be az anyagi vagy szellemi eszköztárba. A kultúra
története nem más, mint a jelentős felfedezések és nagy találmányok históriája. Mind a
felfedezések, mind a találmányok létrejöttét a környezet - a fizikai és a társadalmi környezet
egyaránt - nagymértékben befolyásolja.
A kultúra elemei az emberi érintkezéssel, a kommunikációval terjednek. A kommunikáció
mellett a kultúra elemeinek leggyakoribb terjedési módja a diffúzió. Egy elem átvétele rendszerint
annak módosítását is jelenti. Ha az új kulturális elemek jól beillenek a meglévő rendszerbe,
átvételük gyorsan, viszonylag zökkenőmentesen zajlik.
Társadalmi kultúra
A szervezetet körülvevő társadalomnak jellegzetes a társadalom többsége által osztott és

követett értékei vannak. A társadalmi értékrend természetesen olyan általánosabb, elvontabb
értékeket foglal magába, mint az egyéni szabadság fontossága, vagy jóról és rosszról szóló
erkölcsi imperatívuszok, a társadalomra általában jellemző filozófiai felfogások. Az érétkek és
magatartás szempontjából a kultúra fontos tényező., pl. bizonyítható, hogy az amerikaiak az
individualizmushoz kapcsolódó értékekhez kötődnek, a japánok a konformitáshoz és a csoportos
71
együttműködéshez, míg az arabok távol próbálják tartani magukat a konfliktusoktól és a lojalitást

a hatékonyság fölé sorolják.
Az USA-ban alapvető érték az egyéni szabadság és szabad piac. Ez a hétköznapi élet
szinte minden területére kisugárzik és meghatározója a szervezeti értékrendnek is. A
diszkrimináció mentes egyenlő esély megilleti az amerikai társadalom tagjait a választhatóságnál,
a bíróság előtt ugyanúgy, mint a szervezetekhez való felvétel során. Amerikában a menedzser
kulturális értelemben hős: komoly döntési felelőséget ruháznak rá, komoly kockázatvállalást
várnak el tőle. Kritikus szerepe abban áll, hogy másokat motiválva vegye rá őket a nagyobb
teljesítményre.
A német társadalomban inkább a stabilitás a biztonság a fontosabb érték. A kulturális hős
szerepet a német társadalomban a mérnök tölti be. A magasan képzett és felelősségérzettel
rendelkező német munkásnak nincs annyira szüksége inspiráló vezetőre, a főnöktől azt várja el ,
hogy jelölje ki a feladatokat és szakértőként segítse a technikai problémák megoldásában.
A japán társadalom alapvető értékei közül az egyéni érdeket a közösség a csoport,
társadalom érdekei mögé helyező közösségérzést lehet kiemelni. A társadalom és a termelő
szervezetek alapegysége a csoport, amely felelősséget vár el tagjaitól, de felelősséget is vállal
értük.
72
2 UNIT A szervezeti kultúra mint a társadalmi kultúra függvénye
Célkitűzések:
 A szervezeti kultúra társadalmi meghatározottságának hangsúlyozása
 A szervezeti kultúra sajátos aspektusainak kiemelése
Kulcsfogalmak:
vállalti értékrend, szocializáció, szervezetfejlesztés,
Nemzetközi vizsgálatok kimutatják, hogy még azonos technológiai elven működő

szervezeteknél is egészen más típusú megoldások születnek attól függően, hogy az adott
szervezet milyen társadalmi és nemzeti kulturális feltételek közt jött létre. A multinacionális cégek
különböző országokban működő leányvállalatai jelentős mértékben eltérő menedzsment
módszerek alkalmazására kényszerültek, az univerzálási törekvések egy bizonyos mértékig
képesek voltak növelni hatékonyságot, de ahol szembekerültek az alapvető, nemzeti, kulturális
jellemzőkkel, ott hatásuk visszájára fordult.
A kultúra kettős értelemben is meghatározza szervezeteink teljesítményét: lehet olyan
kedvező alap, amelyet a vezetők a szervezeti tagok jövőbeli cselekvéseinek fontos vezérlő
eszközeként alkalmazhatnak, de lehet olyan negatív visszahúzó erő is, ami új megváltozott
feltételrendszerben is korábbi kedvezőtlen magatartásokat tart fenn (Bakacsi-Takács). Sok
különböző dolog befolyásolja a vállalati teljesítményt, de mindezek a dolgok a vállalati kultúra
címszó alatt vonhatók össze (Hofstede et al. 1992). A szervezeti légkör, a vezetés, a vezetésben
való részvétel a munkatapasztalatok és értékek, továbbá a munkához való viszonyulás, mind
hozzájárulnak a szervezet sajátos kultúrájának kialakításához. Egy szervezet munkájának
megítélése nem csak a gazdasági eredményeken, vagy a kedvező mérlegadatokon keresztül
történhet, hanem olyan immateriális faktorokkal, mint a szervezeti kultúra színvonala (Világi R.).
Christian Scholz (1987) kimutatta, hogy a vállalati siker nagymértékben a jellemző vállalati
kultúrán és az e kultúra által megvalósítható stratégián alapul. A stratégia többek között azokra a
módszerekre vonatkozik, amelyeket a vezetők megfelelőnek tartanak céljaik eléréséhez
(Peltonen, 1986). Az ily módon elért siker tovább erősíti a vállalati kultúrát (Asp). Jeff Cartwright
szervezeti kultúra kutató azt állítja, hogy a cégen belüli kulturális értékek a legfontosabbak a cég
folyamatos teljesítményjavítása szempontjából. Hangsúlyozza, hogy a változtatásmenedzsment
nem lehet független a kultúra menedzselésétől. Szerinte a szervezetekben lejátszódó bármilyen
változás egyben kulturális változást is eredményez, illetve a kultúra nem megfelelő
menedzselése megakadályozhatja a szükséges szervezeti változtatás megvalósítását ( Héthy-
Csáth).
73
Jellemző, hogy a kutatók a szervezeti kultúrát nem mint egyedüli sikerkritériumot említik
a szervezeti teljesítménnyel összefüggésben, hanem több más tényezővel egyetemben (Peters-
Waterman, 1982). A szervezeti kultúra vizsgálata elemzése a szervezetfejlesztés elengedhetetlen
része, mivel elhagyásával, vagy eredményeinek figyelembe vétele nélkül a siker valószínűsége
csökken. Meghatározó jelentősége lehet a szervezeti kultúrának a szervezetek átalakítása, a
környezeti hatások számottevő változása esetén is. Több vállalat, gazdálkodó szervezet
átalakításának, új szervezeti forma létrehozásának, új vezetési stílus alkalmazásának, új
eljárások, “külföldi” termelési rendszerek adaptálásának kudarcai, sikertelenségei igazolják, hogy
a szervezeti kultúrával szembekerülő, attól idegen rendszer, szervezet, eljárás, vezetési stílus,
munkaerő stb. sok gondot, problémát hoz a felszínre, sőt az adaptálás, alkalmazás is
eredménytelenné válhat (Nagy L.- Fruttus I, 1994).
Egy vállalatnak amely sikeres akar lenni, dolgozói megnyerése érdekében el kell tudni
adnia a vállalat céljait a dolgozóknak, hogy azok elköteleződjenek a vállalat iránt és aktivitásukkal
segítsék a célok megvalósítását (Kulcsár S. 1993).
Saját kultúránk nem ismerése sebezhetővé teszi a szervezetet a környezet változásaival,
valamint a fejlődés és változás irányába ható erőkkel szemben (Heidrich B., 1998).
Rendszerezve a kimutatható hatásokat, a vállalati kultúra identitást formáló, motiváló és
koordináló hatását hangsúlyozza az irodalom. Az identitás hatása érzékelhető a vállalatnak
magáról kifelé sugárzott, a közvéleményben kialakult képében és a dolgozók által megélt vállalati
“MI, a cég”- tudatban. A motivációt az azonosságtudat táplálja. A vállalati értékrenddel, a vállalat
céljaival és filozófiájával való azonosulás belső késztető erővé alakul és sokkal hatásosabb
motiváló eszközzé válik, mint bármiféle külső, leggyakrabban anyagi ösztönzés. A koordináló
funkció a közös értékekből és normákból vezethető le (Borgulya, 1996).
Ahhoz, hogy a vállalati kultúra szerepét megértsük, majd a kultúrát a vállalati
irányításban, a stratégiaalkotásban sikeresen fel tudjuk használni, részletesebben meg kell
ismerkednünk a kultúra gyakran használt, de ritkán értelmezett fogalmával. A továbbiakban
általában a kultúra, majd azon belül a vállalati kultúra értelmezését fogjuk bemutatni.
A szervezeti kultúra kialakulásának folyamata és a szervezeti szocializáció
A szervezeti kultúrák kialakulását meghatározó tényezőket három csoportra oszthatjuk:
 azokra a külső hatásokra, amelyek befolyásolják a szervezeti tagok értékválasztásait,

hiedelmeit, ugyanakkor a szervezeteknek nincs módjuk e hatásokat befolyásolni.
Ilyenek pl. a természeti környezet, a történelmi események, amelyek a társadalmat
és az abban működő szervezet feltételeit alakítják.
74
 azokra a szervezetspecifikus tényezőkre, amelyek a szervezeti kultúrák kialakulását

alapvetően befolyásolják. Ezen tényezők közé tartozik a szervezetre jellemző
domináns technológia. A technológia ugyanis hatással van arra, hogy milyen
struktúrát alakíthat ki a vállalat, és így milyen érintkezési pontok és függési viszonyok
alakulnak ki a szervezeti tagok között. A technológia meghatározza a szervezeti
tagok kiválasztását is, ugyanis a dolgozóknak a technológiához igazodó
szakképzettséggel, készségekkel kell rendelkezniük.
 a kultúrát lényegesen meghatározza egy másik fontos szervezetspecifikus tényező, a

szervezetek történelme. Az alapítástól kezdődően számos olyan hatás éri a
szervezeteket, amelyek alapvetően formálják a szervezetben meggyökeresedő
gondolkodást és értelmezést. Elsősorban az alapítóknak van lehetőségük arra, hogy
személyes példájukkal meghatározzák a feladatokkal és problémákkal szembeni
hozzáállás módját. Az általuk képviselt értékek válnak a szervezeti folklór részévé,
személyes példáik, történeteik válnak a későbbi generációk gondolkodásmódját és
befolyásoló legendákká, mítoszokká.
A kultúra társas tanulási folyamat eredménye, melynek kialakulása a szervezet
megalapításakor kezdődik. Megalakulásakor a szervezet tagjainak a fennmaradás és sikeres
növekedés érdekében olyan együttműködési és cselekvési mintákat kell kialakítania, amellyel
sikerrel birkóznak meg a környezeti kihívásokkal és a belső koordinációs problémákkal. Ezek
közül bizonyos eljárások sikeresnek bizonyulnak, s ezek pozitív megerősítés formájában a
szervezet tagjai számára követendő szabályszerűségekké válnak. Minél inkább sikeresebbek,
annál szilárdabban épülnek be a szervezet tagjainak hiedelmei közé. Az, hogy a lehetséges
magatartásminták közül melyik bizonyul először sikeresnek, abban a tapasztalatokon túl komoly
szerepük van az alapító tagoknak., akiknek döntéseik, szakmai tudásuk, rutinjuk, a magukkal
hozott eljárásaik mintaadóak a szervezet többi tagjai számára.
Mindezek által kialakul egy értékrend, a rendszeresen eredményesnek bizonyuló
eljárások működési szabályosságokká, rutinokká alakulnak. Ezeket a szabályszerűségeket a
szervezethez később csatlakozók szervezeti szocializálódás során sajátítják el. Ennek a
szocializációs folyamatnak mind a szervezet, mind az egyén számára pozitív következményei
vannak. A szervezet szempontjából ez kiszámítható, jól előrejelezhető magatartást eredményez:
az új tagok átveszik a szervezetben uralkodó magatartásmintákat. A szervezeti tagoknak pedig
segít eligazodni egy új környezetben, megtanulják, hogy melyek azok a viselkedések és
cselekedtek, amelyeket az adott szervezetben helyesnek és jónak tekintenek és melyek azok
amelyek nem elfogadottak.
A szocializációra azért van szükség, mert kulturális szabályok nélkül a szervezet szeszélyessé,
csapongóvá válik. Ebben az esetben ugyanis a társadalmi szerepek tisztázatlanok. Senki sem
beszél egy nyelven. Gyakran a kommunikáció és a bizalom is összeomlik. A szocializáció célja,
75
hogy alapot teremtsen a kommunikációhoz, az együttműködéshez, az integritáshoz. Azok a

vállalatok, amelyek elősegítik a szocializáció kialakulását képesek arra, hogy biztosítsák a
vállalaton belül a folyamatosságot és a kapcsolatok világos áttekinthetőségét. A folyamatosság és
a világos, tisztázott viszonyok csökkentik az emberek aggodalmát pályájukért, a vállalatban
betöltött poziciójukért, s növelik bizalmunkat a vezetőség iránt.
3 UNIT A nemzeti és a szervezeti kultúra szintjei és típusai
Célkitűzések:
 A kultúra egyes szintjei közötti eltérések feltárása
 A szervezeti kultúra meghatározó tényezőinek azonosítása
Kulcsfogalmak:
a kultúra felszíni jegyei, a kultúra mélyrétegei, hatalmi távolság, bizonytalanság kerülés,
nőiesség, jövő orientáció
A saját kulturális közegünket természetesnek tekintjük, ugyanis gyermekkorunk óta

benne élünk. Schein szerint megérteni csak saját kultúránkat tudjuk, bár ez is intenzív elemzést
igényel. Más kultúrák tanulmányozásának igazi haszna, szerinte saját kultúránk jobb
megértésében rejlik. Ha megismerjük, hogy miként vélekednek mások bizonyos dolgokról,
hogyan hajtanak végre bizonyos folyamatokat, ez ráirányítja figyelmünket saját gondolkodásunk
és cselekvési módunk elemzésére, saját értékrendünkre, előítéleteinkre, előfeltevéseinkre.
Az adott kultúra elemeit premisszák, alapfeltevések alkotják. Ezek egy része könnyen
felismerhető, a felszínen megjelenő, hozzáférhető, tanulmányozható. Mások a mélyebb
rétegekben helyezkednek el, rejtve maradnak, nehezen azonosíthatók. Egy adott kultúra
lényegének a megértéséhez viszont ezek a “láthatatlan” elemek is nélkülözhetetlenek.
Schein a kultúra három rétegét különbözteti meg:

1. a kultúra látható jeleit
2. az értékek, ideológiák szintjét
3. a kultúra mélyrétegeit
A kultúra látható jelei

A felszínen is megjelenő réteg a kultúra látható kifejeződése. Itt találjuk az anyagi
folyamatok termékeit, a technológiát, az építészetet és az olyan társadalmi képződményeket is,
mint a nyelv, a művészet, valamint az emberi kapcsolatokat szabályozó rendszereket
76
(státusszintek, nemek szerepe, az életkor szerepe és tisztelete). Habár ezek tanulmányozhatók,

de többnyire nem adnak magyarázatot az adott kultúra lényegének megértéséhez, a mélyebb
összefüggések feltárásához.
Az értékek, ideológiák szintje

Ezen a szinten azok az értékek, ideológiák találhatók, melyek tanítása már a
gyermekkorban megkezdődik. Ismeretük és használatuk részben tudatos, részben ösztönös.
Ezek fogják a későbbiekben meghatározni, hogy milyen célokat tűzünk ki, milyenek lesznek az
egyes csoportok, valamint az egyének közötti viszonyok. Ezek az elvek, szabályok, erkölcs és
ideológia kereteiben jelennek meg. Ez a szint a célok elérésének módját is megszabja.
Meghatározza, hogy az adott társadalomban, csoportban mi számít erénynek vagy bűnnek, mi a
követendő és mi az elítélendő.
A kultúra mélyrétegei
A kultúra legmélyebb szintje az alapvető feltételezéseket és premisszákat rejti magában.
Ösztönös megnyilvánulásokról van szó, amelyeket a legnehezebb megérteni. Alapkérdésekről
van itt szó, melyek magukba foglalják az emberi természetről, az ember és természet
viszonyáról, az ember és ember közötti viszonyról vallot felfogásokat. Hasonlóképpen itt találjuk
az időről és a térről kikristályosodott nézeteket is. Az ezen a szinten lévő felfogásokban
gyökerezik az adott kultúra, ezek adják meg lényegi vonásait. Ezek ismeretében fejthetők meg az
előző szinteken észlelt jelenségek, ezek segítségével magyarázhatók az ott zajló folyamatok.
ALAPFELTEVÉSEK ÉS PREMISSZÁK
• Ember és természet Adottság, láthatatlan,
• Idõ nem tudatos
• Tér
• Ember és ember
ÉRTÉKEK ÉS IDEOLÓGIÁK
• Eszmék, célok Tudatosság magasabb
• Elérési célok szintje
• Hősiesség
• Erények, bűnök, vétkek
77
JAVAK, KÉPZŐDMÉNYEK
• Nyelv
• Technológia
Látható, de többnyire
• Művészet
nem megfejthető
• Rétegződés
• Státusrendszer
• Nemek szabályai
• Család
1.ábra: A kultúra szintjei (Forrás: Schein 1981 alapján Barakonyi Károly)
A szervezeti kultúra szintjei
A szervezeti kultúrának akárcsak a kultúrának több szintjét különítették el, a láthatatlan

megjelenési formáit elkülönítették a szervezeti kultúra látható megjelenési formáitól. A szervezeti
kultúrát Daft jéghegyhez hasonlítja (Daft R.L. 1992, 318. old.). A “jéghegy” látható részéhez
taroznak, az olyan külső szemlélő által is megragadható jellemzők, mint a rendszeresen
ismétlődő ceremóniák, a szervezeten belül keringő történetek, a használt nyelvezet, a
szakzsargon, a látható viselkedésminták, a szervezet szimbólumai, az öltözködés. Ezekből a
látható jelekből, azonban nem következtethetünk a kultúra lényeges tartalmára. Az igazi kultúra
az értékekben, feltevésekben, hiedelmekben, érzésekben és attitűdökben rejlik, amelyek
azonban a “jéghegy” láthatatlan részeit képezik.
A kultúra látható jellemzői:

Ceremóniák, szertartások: azok a rendszeresen ismétlődő cselekvések, amelyek megjelenítik és
megerősítik a szervezet alapértékeit, megmutatják, melyek a fontos célok, ki a szervezeti
értékrendet szimbolizáló kulcsszereplők. A ceremóniák, szertartások funkciója, hogy bemutassák
a szervezeti tagok új szerepeit és bevezessék őket ebbe a szerepbe , amely által elősegíthetik a
szervezettel való szorosabb azonosulást, növelik a közösségi érzést.
Történetek, sztorik, legendák, mítoszok: a szervezeti tagok azon ismétlődő történetei, amelyek
megtörtént eseményeken alapulnak és többnyire olyan szervezeti alapítókról, vezetőkről szólnak,
akiket a szervezeti értékrend mintaadó személyiségeinek tartanak. Ezeknek a funkciója az, hogy
látványosan jelenítsék meg az elvárt magatartást, a kívánatos értékek szerinti cselekvést .
Nyelvezet, szakzsargon: a kultúra verbális megjelenési formája. A máshol nem használatos
kifejezések, rövidítések használata a szervezettel való azonosulás, a kultúra elfogadásának egyik
legbiztosabb jele.
78
Szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés: az öltözködés a szervezeten belül megmutatja,

hogy kinek milyen státusza van. Ugyanakkor a szervezetek értékeit, közösen osztott
előfeltevéseit is megjelenítik a szimbólumok.
Mindezek a megragadható jellemzők, azért fontosak, mert a szervezeti tagok ezeken
keresztül sajátítják el a kultúrát, a ceremóniákban való részvétel és a történetek megerősítik az
elért magatartásváltozatokat.
Schein a kultúra nem látható szintjét is kettéosztja és különbséget tesz az explicit módon
is megfogalmazható, a szervezet tagjainak fejében világosan megfogalmazódó értékek és az
ezek mélyén rejlő előfeltevések között.
Forrás: Daft, R.L. alapján Jarjabka Ákos “jéghegy” modell
A jéghegy allegóriája alkalmas a kultúrák változásának megjelenítésére is, hiszen a jéghegy

időben nem állandó, “leolvadhatnak” róla bizonyos elemek, “ráfagyhatnak” új kulturális jellemzők.
A szervezeti kultúra típusai

79
Geert Hofstede négy olyan dimenziót mutatott ki amelyek mentén a nemzeti kultúrákban
meglévő különbségek megragadhatóak. Ezen dimenziók tükröződnek a szervezeti kultúrákban is:
hatalmi távolság: amely azt mutatja meg, hogy az adott kultúra legkisebb hatalommal
bíró tagjai mennyire várják el és fogadják el, hogy a hatalom egyenlőtlenül oszlik el a
szervezetekben és intézményekben (Hofstede, 1991). Az index megmutatja, hogy adott
társadalomban általában milyen a szervezetekben a vezetői döntéshozatal jellege,
mennyire félnek a munkatársak a közvetlen felettesükkel való egyet nem értésüket
kifejezni, illetve hogy milyennek szeretnék látni feljebbvalójuk vezetési, döntési stílusát.
Elsősorban arról van szó, hogy az adott társadalom szervezeteiben általában milyen a
hatalomgyakorlás elfogadott módja és ehhez milyen magatartási szabályok
kapcsolódnak: mi minősül az engedelmesség ésszerű mértékének, vagy a vezető-
beosztott kapcsolatban a hatalom gyakorlásának mely módjai és eszközei fogadhatók el.
A magas hatalmi távolsági indexxel rendelkező kultúrákra jellemző az egyenlőtlenségek
nagyobb elfogadottsága, az autokratikusabb vezetőfelfogás, a hatáskörök nagyobb
centralizáltsága, s változtatni a helyzeten csak radikális módon lehet (Miller D.-Friesen.
P.H. 1984). Az alacsony hatalmi távolsági index-el rendelkező kultúrában a függelmi
viszonyok gyengébbek, a felek jogai egyenlők, a hierarchia alacsony fokú, s a szervezeti
változások inkrementálisak.
bizonytalanságkerülés: annak a mértéke, hogy a kultúrához tartozók mennyire éreznek
fenyegetettséget bizonytalan vagy ismeretlen helyzetekben. Ez az érzés az átélt stressz
szintje és az előrejelezhetőség (írott és íratlan szabályok) iránti igény formájában jelenik
meg. A bizonytalanságkerülési index tehát, azt jelzi, hogy milyen erős a szabályokhoz
való ragaszkodás mértéke, mekkora az érzékelt stressz nagysága, és mekkora a
munkaerő fluktuációja. A bizonytalanság kezelésének módjai a társadalmak kulturális
örökségéhez tartoznak, és a családi és oktatási szocializációs folyamatokon keresztül
nagyon korán beépülnek viselkedésünkbe. Ez az a dimenzió, melynek révén összetudjuk
hasonlítani azt, hogy a különböző kultúrához tartozó szervezetek tagjai milyen mértékben
képesek tolerálni az észlelt bizonytalanságot - a szervezetek környezetének
változékonyságát, kiszámíthatatlanságát. Magas a tényező értéke, ha a szervezetben
jellemző a konszenzuskeresés, a konfliktusok kerülése illetve kezelése, ha erős
szabályok, szabványok élnek a környezetben, ellenben alacsony az érték, ha alacsony a
konformitás, az eltérő véleményeket akceptálják és ahol a konfliktust a szervezeti
működés természetes velejárójaként értékelik.
individualizmus - kollektivizmus: annak a mértéke, hogy a társadalom és annak
szervezetei mennyire bátorítják és jutalmazzák az egyéni cselekvést és hozzájárulást a
közös cselekvéssel és hozzájárulással szemben. Az individualista kultúrák ez egyének
között laza, míg a kollektív kultúrák az egyének közötti szoros kötelékekkel jellemezhetők
80
( Hofstede, 1991). Elsősorban az együttélés sajátosságaira vonatkozó értékeket tükrözi

vissza. Az individualizmus mértéke, fontos szerepet játszik abban, hogy a szervezeteken
belüli kapcsolatok miként fognak alakulni. Ezzel természetesen azt is befolyásolja, hogy
a szervezeten belül milyenek lesznek a munkakapcsolatok, és erre vonatkozóan milyen
kulturális normák fognak megszilárdulni. E tényező értéke magas, ha a szervezet
individualista, a középpontban az “én” áll, az egyéni siker és dicsőség a mérvadó, míg
alacsony az érték, ha “mi” központú a szervezet, mely kapcsolatokra és lojalitásra épül, s
a siker zálogát a jó együttműködésben és csoportmunkában látják.
férfias - nőies értékek: annak a mértéke, mennyire maximalizálja vagy éppen
minimalizálja egy kultúra a nemekhez kapcsolódó szerepek közötti különbséget,
munkamegosztást. A férfias kultúrákban előnyben részesítik a teljesítményt, a
hősiességet, a rámenősséget és az anyagi sikert. A nőies kultúrák “lágyabbak”,
támogatóbbak ( Hofstede, 1991). A legtöbb kultúrában a férfiaktól elsősorban a
rámenősséget, míg a nőktől inkább a gondoskodást mint alapvető szerepet várják el. A
magas értéket férfias vonások jellemzők, mint pl.: teljesítmény, rámenősség,
sikerorientáció, keménység, míg az alacsony értékek a női szerepet jelentik, mint az
empátia, kompromisszumkészség, szolidaritás, mások szolgálata.
A négy ismertetett jellemző mellett a kulturális vonások más jegyeinek mérése is
elterjedt. Bakacsi Gyula és Takács Sándor empirikus kultúrakutatásai során bevezeti a
jövőorientáció fogalomkörét (Bakacsi Gy. - Takács S. 1998).
Látható, hogy a kultúra kérdése igen bonyolult feladatokkal állítja szembe a
menedzsereket, vezetőket. A gyors áttekinthetőség kedvéért a Hofstede Kulturális dimenzióinak
menedzsment és vezetés kérdéseire vonatkozó hatásait röviden a következő táblázat foglalja
össze.
HT Kicsi Nagy
Szervezeti struktúra Relatíve lapos Hierarchikus
Státusz szimbólumok Relatív nem fontos Nagyon fontos
Participatív menedzsment Lehetséges Nem lehetséges
Menedzser szerepe Facilitáló Szakember
BK Gyenge Erős
Vállalati tervek Mint kalauzok, tájékoztatók Követésük fontos
Versengés Előnyösnek tekintett Rombolónak tekintett
Juttatási rendszer Flexibilis Nem flexibilis
Kontroll rendszer Szoros Tág
Kockázat vállalni Kerülni
Individualizmus Individualista Kollektivista
Döntés hozatal Egyéni Csoport konszenzus
81
Javadalmazási rendszer Egyéni Csoport alapú

Etika/értékek Univerzalizmus Partikularizmus
Szervezeti ügy Gondoskodni az Az alkalmazottak
alkalmazottakról gondoskodnak magukról
Maszkulinitás Feminin Maszkulin
Értékelt jutalmak Élet minőség Pénz
Kapcsolatok Fontosak a kapcsolatért Fontosak a teljesítmény
szempontjából
Interperszonális fókusz Kapcsolat fenntartásáért A feladat elvégzéséért
Motivációs alap Szolgáltatás másoknak Ambíció, előre jutás.
Önellenőrző teszt
Karikázzátok be a helyes választ vagy válaszokat:

1. A mentális programok funkciója:
a. A viselkedés időbeli stabilitásának biztosítása
b. A jövő eseményeinek előrevetítése
c. Az észlelés szabályozása
2. A mentális programálás kollektív szintje:

a. Minden emberi lény által osztott
b. Teljesen egyedi
c. Egy bizonyos embercsoport által osztott
3. Az általánosan emberi mentális programok Eibbesfeldt (1976) szerint:

a. előprogramozottak
b. tanultak
c. kulturálisan meghatározottak
4. Az olyan jelenségek létezése mint a „svéd típus”:

a. az individuális programozásnak köszönhető
b. a kollektív programozásnak köszönhető
c. az univerzális programozásnak köszönhető
5. G. Smith szerint a kultúra:

a. a kommunikációs csoport által meghatározott
b. a faj által meghatározott
c. egyénileg meghatározott
6. A szervezeti-vállalati kultúrát meghatározza:

a. a szervezet vezetése
b. a szervezeti légkör
c. az egyéni értékek
7. A szervezeti kultúrát meghatározó külső tényezők:

a. A szervezet más tagjai
b. A történelmi események
82
c. Más szervezetek
8. A kultúra látható jelei:

a. az adott társadalom etikai szabályai
b. az ideológiák
c. a nyelvezet
9. A hatalmi távolság azt mutatja, hogy:

a. Egy adott társadalomban mennyi a szociális távolság
b. Egy adott társadalomban hogyan látják a személyek a feljebbvalójukkal való
viszonyukat
c. Egy adott társadalomban hogyan történik az előrelépés
10. A bizonytalanságkerülési index:

a. Azt jelenti, hogy mennyire félnek az emberek az elbocsátástól
b. Azt jelenti, hogy mennyire fogadják el a személyek a külső irányítást
c. Milyen erős a szabályokhoz való ragaszkodás mértéke
11. A Magyarországi kultúra:

a. Erősen férfias jellegű
b. Erősen nőies jellegű
c. A férfiasság-nőiesség dimenzióban átlagos
12. A kulturális megoszlást inkább:

a. A nyelv határozza meg
b. A vallás határozza meg
c. A földrajzi helyzet határozza meg
Könyvészet
Dickson, M.W. et all (1999) Definition and interpretation in cross-cultural organizational cultural
research. Some pointers from the GLOBE research program, Handbook of
Organizational Culture and Climate, (elektronikus formátumban)
Koopman, P.L. et all (1999) Culture and leadership in Europe, European Journal of Work and
Organizational Psychology, Special Issue, (elektronikus formátumban)
Tanko Z. (2íí2) Székelyföldi vállalatok gazdasági és kulturális környezete, Marketing és

Menedzsment, 5-6, 118-129. (elektronikus formátumban)
Bakacsi Gyula (2ííí) Szervezeti magatartás és vezetés, KJK,

Norbert F. Elbert (2ííí) Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK, Budapest
83
Az önellenőrző tesztek helyes válaszai:
1 modul 2 modul
1. b 1. c, d
2. c, d 2. a, c
3. a, b, c, d 3. a
4. c 4. b, c
5. a, b 5. a, b
6. b, c 6. b
7. c
8. a, c
9. c
10. b
3 modul 4 modul
1. a, c 1. b, c
2. a, b 2. a, b, c
3. c 3. c
4. c, d 4. a, c
5. b
6. c
7. b
8. a, c
9. c
10. b
5 modul 6 modul
1. d 1. a, b, c
2. b, c 2. c
3. c 3. a
4. a 4. b
5. c 5. a
6. c, d 6. a, b, c
7. b, d 7. b
8. c 8. c
9. c 9. b
10. c 10. c
11. a 11. c
12. b 12. b

Szervezetpszichologia 2

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Szervezetpszichologia 2

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BABES-BOLYAI TUDOMÁNYEGYETEM

1 MODUL A MODERN SZERVEZET FŐ JELLEGZETESSÉGEI........................................................5

1 UNIT A SZERVEZETI KONFLIKTUS MEGKÖZELÍTÉSI MÓDJAI ÉS SZINTJEI .................................................................35

3 UNIT A NEMZETI ÉS A SZERVEZETI KULTÚRA SZINTJEI ÉS TÍPUSAI........................................................................75

1 MODUL A modern szervezet fő jellegzetességei

1 UNIT A modern szervezet fő jellegzetességei: legalitás és racionalitás

A gazdasági, politikai változások rányomták bélyegüket a szervezetek működésére,

szimbiotikus kapcsolat (pld. anya-gyerek viszony). Materiális kapcsolatot azonosíthatunk: a

Összefoglalva a gazdaságtannak 3 alapvető kérdésre kell válaszolnia:

A legális szervezetek tehát piaci szabályok és állami szabályozás segítségével

2 UNIT A bizonytalanság szervezeti kérdései

A racionalitás magába foglalja a jövő elővetítésének kérdését. Minden pillanatban a

• A harmadik szintre az jellemző, hogy ismerem az egyes alternatívákat de nem tudok

• Kaufman (1992) osztotta fel a bizonytalanságot 2 részre. Az előbb ismertetett

A. Karikázza be a helyes választ vagy válaszokat:

3. A szervezetek működését az alábbi koordinációs mechanizmusok szabályozzák?

4. A tudományos modellezés szerepe:

5. A bizonyosság a következőket jelentheti:

7. A strukturális bizonytalanság esetén:

8. A strukturálatlan bizonytalanság esetén:

10 A determinisztikus hipotézis esetén:

Allen, R. S. & Mongomery, K.A. (2íí1) Applying an Organizational Development Approach to

Kristaly M. (2íí2) Vállalkozás-lélektan, Novorg, Budapest

2 MODUL A döntéshozatal szervezeti kérdései

1 UNIT A döntéshozatal normatív és deskriptív megközelítései

A döntéshozatal humánspecifikus „tevékenység” mely szorosan összekapcsolódik a

A1 Audi A2 Dacia A3 Mazda

Az alternatívák megítélése hasznosságuk – szubjektív hasznosságuk - szerint történik. A

• Pesszimisták – ítéletek és döntések hiányosságait emelik ki. Ebbe a táborba tartoznak

• Optimisták – Ítéletek és döntések hatékonyságát emelik ki.

A pesszimista tábor képviselői szerint a körülöttünk levő világ bizonytalan, ebben a

Ítéletalkotásainkban valószínűségi számításokat végzünk, valószínűségi gondolkodási

Bizonyított tény, hogy amikor előrevetítjük a következményeket vagy információkat

b. Ha B programot fogadják el 1/3 az esélye annak, hogy senki se

A döntési probléma kezelésének defektusai

2 UNIT Döntéshozatal – az „optimisták” nézőpontjából

Feltételezzük, hogy minden egyén több döntési stratégiával rendelkezik és adott

 Választási lehetőség – a siker a második lépésben nagyobb.

3 UNIT Döntési szabályok

Az emberi szükségletek végtelenek, a rendelkezésre álló „áruk” ezek kielégítésére is

5. Lexikografikus döntési szabály. Lényege, hogy az egyes alternatívákhoz tartozó

Karikázza be a helyes választ vagy válaszokat:

2. A normatív modellek alapfeltevése:

3. A hasznosságra vonatkozó információk beszerzésekor:

b. Eleve adott információkat vesznek alapul

4. A döntéshozatal szempontjából aszimmetrikus információ azt jelenti:

5. A racionalitás az alábbi információ feldolgozási korlátozottság miatt sérül:

Önellenőrző kérdések, feladatok:

1. Mit jelent az érzelmi irányítás a döntéshozatalban?

Johnson, D.B. (1999) A közösségi döntések elmélete, Osiris, Budapest.

Klein Sándor (2íí1) Vezetés- és szervezetpszichológia, SHL, Budapest

Pratkanis, A. és Aronson, J. (1992) A rábeszélőgép, Ab Ovo, Budapest

3 MODUL A szervezeti kommunikáció

1 UNIT A kommunikáció meghatározása és főbb jellegzetességei

A kommunikáció a szervezet működésének alapfeltétele. A kommunikációs folyamatok a

együttműködéshez szükséges kommunikáció mely napjainkban fontos a szervezetek innovációs

 A leválasztottság- A nyelv segítségével képesek vagyunk olyan dolgokra utalni és

 Nyitottság. Az a képesség, hogy a nyelv segítségével új jelentéseket alkotunk és

 Hagyományozás. Új szimbólumok és üzenetek kibocsátásának illetve megtanulásának

 Kettős mintázottság. Véges számú szavakból és szimbólumokból végtelen számú

szinten értelmezhető: kognitív, érzelmi és viselkedéses. Az életünk nagy részét kommunikációval

2 UNIT A szervezeti kommunikáció sajátos jegyei

A szervezet egészének működést a kommunikáció határozza meg. Láthattuk a szervezeti