Professional Documents
Culture Documents
TÁVOKTATÁSI KÖZPONT
PSZICHOLÓGIA ÉS NEVELÉSTUDOMÁNYOK KAR
PSZICHOLÓGIA SZAK
Szervezetpszichológia
- tanulmányi útmutató –
- VIII félév -
János Réka
Tartalomjegyzék
Célkitűzések: ............................................................................................................................................5
Kulcsfogalmak: ........................................................................................................................................5
2 UNIT A BIZONYTALANSÁG SZERVEZETI KÉRDÉSEI...............................................................................................8
Célkitűzések: ............................................................................................................................................8
Kulcsfogalmak:.........................................................................................................................................8
ÖNELLENŐRZŐ TESZT:......................................................................................................................................10
KÖNYVÉSZET..................................................................................................................................................11
2 MODUL A DÖNTÉSHOZATAL SZERVEZETI KÉRDÉSEI..............................................................12
CÉLKITŰZÉSEK:...............................................................................................................................................12
TANULÁSI ÚTMUTATÓ: .....................................................................................................................................12
1 UNIT A DÖNTÉSHOZATAL NORMATÍV ÉS DESKRIPTÍV MEGKÖZELÍTÉSEI..................................................................12
Célkitűzések:...........................................................................................................................................12
Kulcsfogalmak: ......................................................................................................................................12
Az ítéletalkotás torzítása........................................................................................................................15
Problémamegjelenítés hibái...................................................................................................................15
A döntési probléma kezelésének defektusai............................................................................................16
2 UNIT DÖNTÉSHOZATAL – AZ „OPTIMISTÁK” NÉZŐPONTJÁBÓL............................................................................17
Célkitűzések:...........................................................................................................................................17
Kulcsfogalmak: ......................................................................................................................................17
Meta-racionalitás elve............................................................................................................................17
Folytonosság elve...................................................................................................................................18
A strukturális érv ...................................................................................................................................18
3 UNIT DÖNTÉSI SZABÁLYOK..........................................................................................................................19
Célkitűzések:...........................................................................................................................................19
Kulcsfogalmak: ......................................................................................................................................19
ÖNELLENŐRZŐ TESZT.......................................................................................................................................20
ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK, FELADATOK:...............................................................................................................21
KÖNYVÉSZET..................................................................................................................................................21
3 MODUL A SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ.....................................................................................22
CÉLKITŰZÉSEK:...............................................................................................................................................22
TANULÁSI ÚTMUTATÓ: ....................................................................................................................................22
1 UNIT A KOMMUNIKÁCIÓ MEGHATÁROZÁSA ÉS FŐBB JELLEGZETESSÉGEI................................................................22
Célkitűzések: ..........................................................................................................................................22
Kulcsfogalmak: ......................................................................................................................................22
2 UNIT A SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ SAJÁTOS JEGYEI.......................................................................................25
Célkitűzések: ..........................................................................................................................................25
Kulcsfogalmak:.......................................................................................................................................25
Formális kommunikációs hálózatok.......................................................................................................25
A centralizálás fokának mérése........................................................................................................................ ..28
Informális csatornák a szervezetben......................................................................................................29
3 UNIT A SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ VIZSGÁLATA ÉS JAVÍTÁSA...........................................................................29
Célkitűzések: ..........................................................................................................................................29
Kulcsfogalmak: ......................................................................................................................................29
Szervezeti kommunikáció javítása..........................................................................................................29
4 UNIT A TÁRGYALÁS....................................................................................................................................30
Célkitűzések: ..........................................................................................................................................30
Kulcsfogalmak:.......................................................................................................................................30
Tárgyalási stílusok..................................................................................................................................31
ÖNELLENŐRZŐ TESZT:......................................................................................................................................33
KÖNYVÉSZET..................................................................................................................................................34
4 MODUL KONFLIKTUSOK A SZERVEZETBEN................................................................................35
CÉLKITŰZÉSEK:...............................................................................................................................................35
TANULÁSI ÚTMUTATÓ: .....................................................................................................................................35
3
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
Célkitűzések:
• A modern szervezet két legfontosabb aspektusának ismertetése: a
legalitás és a racionalitás
• A közgazdaságtan fogalmainak bevezetése
Tanulási útmutató:
A modul két leckét tartalmaz, melyben bevezetjük azokat a fogalmakat
melyekkel a félév végéig foglalkozni fogunk. A megtanulásukhoz
szükséges egy közgazdaságtan alapkönyv áttanulmányozás, mivel ez
segít a megértésben. Ajánlott, hogy részenként sajátítsák el az anyagot,
és csak akkor lépjenek tovább, ha minden fogalom teljesen világos. A
modul a racionalitás és legalitás fogalmai köré csoportosul így ezeknek
megértése a leglényegesebb. A modul végén a szervezetek működését
meghatározó tényezőt tárgyaljuk: ez a bizonytalanság kérdése. Szükséges
konkrét példákat összegyűjteni melyek hozzásegítenek a tananyag
megértéséhez. A modul végén található önellenőrzési teszt elvégzése
pontosan mutatja a megértés és az elsajátítás mértékét.
Célkitűzések:
• A hagyományos és modern szervezetek közötti különbségek feltárása
• A piac működésének és működési alapfogalmainak megértése
Kulcsfogalmak:
legalitás, racionalitás, szabad javak, gazdasági javak, piaci koordinációs mechanizmusok.
Célkitűzések:
• A bizonytalanság fokozatainak megismertetése
• A bizonytalanság következményeinek felismertetése
Kulcsfogalmak:
bizonytalansági szintek, strukturált bizonytalanság, strukturálatlan bizonytalanság, specifikáció
• Első szint a bizonyosság. (amikor „biztosan” tudom, hogy egy bizonyos végállapot
következik be). Vagyis azt tudom, hogy ha egy műveletsort végrehajtok, ha bizonyos
dolgot megteszek, akkor milyen eredmény fog bekövetkezni. A 100%-os bizonyosság
azonban mindig hiányzik. Az ilyen helyzetekben az embereket determinisztikus
várakozás irányítja – olyan tényezők melyekben szinte biztosak vagyunk. Például, az
órára való jövetelekkor szinte biztosak vagytok abban, hogy az épület állni fog. Továbbá,
a bizonyosságot növelik még a szociális együttélés koordinációs szabályai (pld. nő megy
9
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
először be az ajtón). Tehát ez az első szint amikor tudatában vagyunk annak, hogy mi fog
következni.
• A második szint. Tudom, hogy milyen alternatívák vannak, hogy milyen végállapotok
következhetnek be és azt is tudom, hogy az egyes alternatíváknak mekkora a
bekövetkezési valószínűségük Ebben az esetben az összes lehetőséget kimerítjük még
pedig úgy, hogy az egyes valószínűségek összege 100 legyen (A 100 százalékot
felosztom p1, p2 – pn-re). Itt már megjelenik a kockázat is, ezt a szintet nevezik
mérhető bizonytalanságnak. Az ilyen típusú statisztikai elemzés a szervezetnél gyakran
alkalmazásra kerül (például tőzsde).
A rutinok kialakulásában fellelhetőek ezek az elmozdulások. Úgy irható le, hogy „ha a
akkor b”. Azonban ez csak első látásra tűnik ilyen egyszerűnek, mivel ahhoz, hogy b
bekövetkezzen számtalan feltételnek kell teljesülnie. Ahhoz, hogy egy feltétel bekövetkezzen
további feltételeknek kell teljesülniük. Például, ha reggel 7-kor kelek 8-ra beérek a
munkahelyemre. Azonban az óra kell csörögjön (ez determinisztikus), kell legyen víz, kell álljon a
tömbház, kell jöjjön a troli stb.
Ezek alapján levonható az általános következtetés, mely a népi bölcsességben is
megfogalmazódik: a világban bizonytalanság van. Mivel iszonytató kognitív munka lenne minden
helyzetben az összes alternatívát átlátni, értékelni, az egyes alternatívák költségeit mérlegelni és
ezek alapján választani az emberek más stratégiákhoz fordulnak. Simon ilyen premisszákból
kiindulva vezette be a korlátozott racionalitás fogalmát. A korlátozott racionalitás kizárja
maximalizálás elvét és feltételezi, hogy a megelégedés elve alapján „működünk”. A megelégedés
elve szerint nem történik meg, nem következik be az összes alternatíva kiértékelése, hanem egy
szimultán kiértékelés van a különböző alternatívák között, mely folyamatban az emberek az első
ígéretes és hasznot hozó alternatívánál megállnak. Döntéseinkben tehát a determinisztikus és
koordinációs szabályokat nem is mérlegeljük és az első, hasznot hozó alternatívát kiválasztjuk.
Önellenőrző teszt:
2. A szabad javak:
a. elő kell állítani éket, de ez nem költséges
b. szűkösség jellemző rájuk
c. korlátlan mennyiségben állnak rendelkezésre
d. nagyon ritkák
e. nagy mennyiségben állnak rendelkezésre
6. A mérhető bizonytalanság :
a. Nem tudjuk, hogy az alternatíváknak mekkora a bekövetkezési
esélyük
b. Ismerjük az összes végállapotot
c. Bekövetkezési esélyt tudunk hozzárendelni az egyes
alternatívákhoz
9. A specifikáció:
a. Elmozdulást jelent a strukturális bizonytalanságból a mérhető
bizonytalanság állapotába
b. Elmozdulást jelent a mérhető bizonytalanság állapotából a
bizonyosság fele
c. Elmozdulást jelent a strukturálatlan bizonytalanságból a
strukturális bizonytalanság állapotába
Könyvészet
Célkitűzések:
• A döntéspszichológia szervezeti alkalmazásainak ismertetése
• A szervezeti tagok, vezetők és ügyfelek viselkedésének döntés
pszichológiai értelmezése
Tanulási útmutató:
A modul elsajátításhoz szükséges feleleveníteni a döntéspszichológiai
ismereteket. Éppen ezért javasoljuk, hogy tanulmányozása előtt a
hallgatók olvassák el újra a másodéves kognitív szilabuszt és M.
Eysenck Kognitiv pszichológia könyvének megfelelő fejezeteit. A
hatékony tanulás előfeltétele, hogy először a hallgató olvassa el az
egész modult és csak azután térjen rá a részletek megtanulására. A
modul végén található ajánlott irodalom segít az ismeretek
elmélyítésében. Az önellenőrző teszt mind az itt bemutatott mind pedig
az elektronikus könyvtárban fellelhető információkra alapoz, így
kizárólag ezek megtanulása után végezhető el.
Célkitűzések:
• A normatív és deskriptív modellek megközelítési módjai közötti
különbségek megértése
• Példák bemutatásával a döntés hozatal pszichológia sajátosságainak
pontos bemutatása
Kulcsfogalmak:
korlátozott racionalitás, hasznosság felbecslése, kockázat, nyereség,
alternatívát vagy az egyes alternatívák értékeit. Ezért a deskriptív modellek leírják azt amit
ténylegesen tesz valaki döntési helyzetben
A normatív modellek két alapfeltevésből indulnak ki: a problémák jól meghatározottak és
az emberek racionálisak. Az emberi racionalitást 3 nagy pontban foglalható össze. Első sorban a
racionális cselekvés meg kell egyezzen az egyén céljaival és egy jól meghatározott célra irányul.
Másodsorban a racionális viselkedés ellentmondásmentes, vagyis ha A-t preferálom B-vel
szembe és B-t C-vel szembe, akkor A-t fogom preferálni C-vel szemben. Ez a tranzitivitás elve.
Például, ha jobban szeretek kirándulni a hegyekbe, mint a tengerpartra menni és jobban szeretek
a tengerpartra, menni, mint olvasni akkor olvasás helyett inkább, kirándulni megyek.
Harmadsorban, a racionalitás azt feltételezi, hogy az egyén, döntési helyzetben, ismeri az összes
alternatívát és mindig a szubjektíven leghasznosabb alternatíva kiválasztását valósítja meg.
A becslési folyamat a rendelkezésre álló alternatívákkal végzett kognitív művelet, mely
eredményeképpen lehetővé válik az egyes alternatívák kiértékelése és sorba állítása. A
hasznosság becslésekor a cselekvés következményeit szubjektíven értékeljük. A hasznosság
becslése során leegyszerűsítő kognitív folyamatok mennek végbe és típusos torzítások jelennek
meg, de ennek ellenére kielégítő döntéseket tudunk hozni. A döntések több tényezősek, a
különböző alternatívákat hasznosságuk szempontjából értékeljük. Egy autó megvásárlása is több
alternatívát feltételez mely alternatívákat különböző szempontok, dimenziók mentén
értékelhetjük. Az alábbi mátrixban 4 dimenzió mentén értékeljük a három alternatívát.
Megfigyelték, hogy miután egy személy megvásárolt egy autót a többi autóról már nem szerez be
prospektusokat, hanem a megvásárolt autómárka prospektusait nézegeti. Úgy is
fogalmazhatnánk, hogy döntési helyzetben ugyanazt keressük, amit már ismerünk, előzetesen
elköteleződünk egy alternatíva mellet és csak az ennek megfelelő, erre vonatkozó adatokat,
információkat gyűjtjük be. Köznapi értelemben előre tudom, hogy mit akarok és ezt a
preferenciámat akarom alátámasztani adatokkal.
Ez a tendencia számos helyzetben megmutatkozik, például a referencia csoport is azért
fontos az egyénnek, hogy helyeslést kapjon preferenciáit illetően. Különböző klubok azért jönnek
létre mivel a tagoknak azonos preferenciáik vannak, sok zenerajongó például meg sem hallgat
olyan zenét mely nem felel meg annak az irányzatnak.
Az emberek többsége miután elkötelezte magát egy bizonyos márkanév mellett más gyártók
termékeit nem is értékeli (ha hasznosnak ítélem a Philips televíziót akkor mosógép esetében is
ezt a márkát preferálom.
A döntéshozatal szempontjából fontos információk aszimmetrikusak. A különböző
élethelyzetekben az egyes alternatívákra vonatkozó információink nem teljesek. Ha
visszagondolunk az előbbi táblázatra ki sem tudnánk tölteni, mivel mindegyik alternatíváról más
információnk van. Például tudom a Daciaról hogy olcsó, de a gyorsulásáról nem tudok semmit
vagy nem rendelkezem megbízható adatokkal erről. Munka vállaláskor is gyakori eset, hogy
egyik cégről tudjuk, hogy alacsony a fizetés, a másik cégről pedig azt hallottuk, hogy hétvégén is
dolgozni kell, a harmadikról pedig csak annyit tudunk, hogy egy hírneves multinacionális cég. A
szabadidő eltöltésekor is gyakran az alternatívák aszimmetrikusak: ha moziba akarunk menni az
egyik filmről tudjuk, hogy Robert de Niro játszik benne, a másik egy komédia és a harmadiknak
egy Oscar díjas operatőre van. Érdekes módon, bár eltérő hasznossági kritériumokat használunk,
eltérő szempontok szerint értékelünk, mégis bekövetkezik az összehasonlítás, és általában
dönteni tudunk.
Egyes alternatívákat nem lehet számszerűsíteni. Az autós példára gondolva, néhány
alternatívát el lehet látni egy számértékkel míg a többit nem. Döntés akkor következhetne be ha
az egyes értékeket össze lehetne adni és a legmagasabb értékű alternatíva kiválasztása
következne be.
A normatív modelleket az ‘50-es évektől dolgozták ki. Legismertebbek ezek közül: Bayes tétele –
konzervativizmus, a döntés normatív modellje SEU (Subjective Expected Utility).
Az emberi racionalitással és döntéshozatallal foglalkozó szakemberek 2 táborát
különíthetjük el:
Az ítéletalkotás torzítása
Problémamegjelenítés hibái
Janis és Mann (1984) mutatott rá arra, hogy a kutatók a döntések vizsgálatakor számos
tényezőt figyelmen kívül hagynak. Az embert nem csak kognitív jellemzők hanem érzelmi
tényezők is befolyásolják. Például, a motiváció eltérő módon hat a döntésekre. Az emberek nem
asszimilálják és nem kombinálják az információkat a várakozások és az értékek vonatkozásában
és különösen nem használják ki a számukra elérhető forrásokat az alternatívák hatékony
felkutatásához és értékeléséhez, saját kognitív képességeik és az erős társadalmi kényszer által
szabott korlátok között sem. Az ember nem számítógép, várakozásai, félelmei konfliktusai vannak
melyek döntéshozatalát befolyásolják.
17
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
Célkitűzések:
Az emberi racionalitást bizonyító érveknek a bemutatása
Kulcsfogalmak:
metaracionalitás elve, folytonosság elve, strukturális elv.
Az optimista nézőpont
Az ítéletek és döntések bonyolult helyzetekben is jól működnek – vélik az optimisták –
szerintük a pesszimisták által megfogalmazott jelenségek nem igazolhatóak. A hiba tehát
szerintük nem az emberi racionalitásban van, hanem a jelenségek értelmezésében (Berkley és
Humphreys, 1982, Edwards, 1968, Back és Mitchell).
Ők is 3 elméleti érvet találnak a racionalitásra
Meta-racionalitás elve
Folytonosság elve
Struktúra érv
Meta-racionalitás elve
A racionális döntés erőteljes kognitív munkát feltételez, melynek nemcsak hasznossága
van, hanem létezik egy befektetési költség is. Minden döntés valójában haszonáldozatot is jelent,
mivel egy adott alternatíva kiválasztásával más alternatívák „hasznát” áldozzuk fel. Minden egyes
helyzetben, az összes lehetőség vizsgálata, illetve ezek értékelése kifáradáshoz vezetne és
gyakran nem is éri meg így járni el. Ez azonban nem mond ellent a racionalitásnak, vallják az
optimisták, hanem én-védő funkciója van, védi a kognitív rendszert a túlterheléstől. Ilyen típusú
eljárásra példa a várható haszon maximalizálásának elve – vagyis az első jónak látszó
alternatíva kiválasztása úgy, hogy a többi alternatívát meg sem vizsgáljuk. A megelégedés elve,
mint neve is jelzi, nem a maximális haszonra való törekedést jelenti, hanem olyan helyzetekben
hoz kielégítő döntést, ahol a sok „latolgatás” költségesebb lenne, mint a várható haszon. Más
szavakkal: ha valamilyen esemény vagy következmény, mely nem túl fontos helyet tölt be az
életünkben, nem érdemes sok időt szánni rá. Valószínűleg éppen akkor nem lenne racionális az
ember, ha az összes helyzetben az összes alternatívát megvizsgálná. Képzeljük el, ha egy
szervezet mely munkaerőt toboroz, az összes alternatívát (a jelölteket) az összes szempont
szerint megvizsgálná. Bekövetkezik egy korrekciós folyamat, melyben a döntés költségeit vetjük
össze a stratégia alkalmazásából származó előnyökkel.
18
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
Folytonosság elve
Gyakran akkor következtetnek arra, hogy egy ítélet vagy döntés nem racionális, ha
figyelmen kívül hagyják ennek folyamat jellegét. Így egy-egy döntés hibásnak vagy
ellentmondónak tűnhet, amennyiben figyelmen kívül hagyjuk az események folyamat jellegét és
csak egy-egy elszigetelt döntést veszünk figyelembe. Ez nem racionalitási hiba, hanem
értelmezési kérdés. Az egyéni döntések helyes értelmezése a változó környezet pillanatnyi
történéseitől függetlenül kell történjen. Ranon érdekes kísérletet végzett ennek igazolására. A
kísérleti személyek. két lehetőség közül kellett válasszanak egyforma siker valószínűség mellet.
Azonban az eredmények két egymást követő esemény kimenetelétől függtek:
Az első választási lehetőség – a siker valószínűsége az első lépésben nagyobb
A strukturális érv
A pesszimisták figyelmen kívül hagyják vagy elhanyagolják a személyek belső
strukturális probléma megjelenítését (A Tversky és Khaneman. példája – a két csoport
strukturális értelmezése teljesen más)
19
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
Célkitűzések:
Annak bemutatása és tudományos eredményekkel való alátámasztása,
hogy a döntéshozatalt jól meghatározott szabályok irányítják
Kulcsfogalmak:
kompenzatorikus szabályok, konjunktív, diszjunktív szabályok,
Önellenőrző teszt
1. A döntéshozatal feladatai:
a. A bizonytalanság elkerülése
b. Az alternatívák objektív hasznosságának felbecslése
c. Az alternatívák szubjektív hasznosságának felbecsülése
d. A lehetséges következmények felbecslése
6. Az emberek általában:
a. A biztos sikerre törekednek
b. A gyors sikerre törekednek
c. A veszteség elkerülésére törekednek
Könyvészet
Edelstein, B. (2ííí) Challenges in the Assessment of Decision Making Capacity, Journal of aging
Studies, 14/4, 423-437. (elektronikus formátumban)
Lognado, D.A. & Shanks, D.R. (2íí2) Probability judgment in hierarchical learning: a conflict
between predictiveness and coherence, Cognition, 83, 81-112. . (elektronikus
formátumban)
Vroom, V.H. (2ííí) Leadership and the desion-making process, Organizational Dynamics, 28/4,
82-94. . (elektronikus formátumban)
Célkitűzések:
A kommunikáció alapfogalmainak bemutatása
A szervezeti kommunikáció formáinak bemutatása
A szervezeti kommunikációt elősegítő technikák ismertetése
Tanulási útmutató:
A modul felépítése a következő: az első részben a kommunikáció
alapfogalmait mutatjuk be, a második részben rátérünk a szervezeti
kommunikáció sajátos aspektusainak tárgyalására majd néhány technikát
mutatunk be melyekkel javítható a kommunikáció. Az utolsó részben a
tárgyalást mutatjuk be. A tanuláshoz fontos átismételni minden olyan
anyagot, melyet korábban a kommunikációról tanult a hallgató. Ez főként
az első két rész megtanulásában nyújt hatékony segítséget. A harmadik
rész inkább gyakorlati, minden hallgató számára javasolt egy
kommunikációs tréningen való részvétel. A tárgyalás UNIT, az elméleti
ismeretek mellett több gyakorlati aspektust is tartalmaz. Ennek
megtanulásában segítenek a videofilmeken, a kontakt órákon
bemutatottak valamint a páros gyakorlatok. A modul végén található
önellenőrző teszt az elméleti anyag elsajátítását hivatott ellenőrizni.
Célkitűzések:
A kommunikáció alapfogalmainak átismétlése
Kulcsfogalmak:
adó, vevő, kommunikációs csatorna, a nyelv tulajdonságai
Célkitűzések:
A szervezeti kommunikáció sajátos jegyeinek bemutatása
A különböző kommunikációs csatornák hatékonysága közötti
különbségek bemutatása
Kulcsfogalmak:
formális kommunikációs hálózatok, informális kommunikációs hálózatok
Y-hálózat
1 2
1 2
4 5
KÖR TELJES
1
1
2
5 2 5
4 3 4 3
Célkitűzések:
Olyan módszerek és technikák bemutatása melyekkel fel lehet
térképezni egy szervezet informális és formális kommunikációját
Olyan technikák ismertetése melyekkel javítható a kommunikáció
minősége
Kulcsfogalmak:
keresztmetszet elemezés, hosszantielemzés
4 UNIT A tárgyalás
Célkitűzések:
A tárgyalás alapfogalmainak bemutatása
A tárgyalás szintjeinek és formáinak ismertetése illetve a tárgyalási
stílusok elkülönítése
Kulcsfogalmak:
értelmes megegyezés, felek kapcsolatának javítása, megegyező, agresszív
A tárgyalás egy olyan modalitás mely segítségével a tárgyaló felek, akik kezdetben
különböző álláspontokkal rendelkeznek, kialakítanak egy olyan végkimenetelt mely mindkettőjük
számára elönyös. A fenti meghatározás értelmében, egy tárgyalást kizárólag akkor ítélhetünk
sikeresnek, ha a részvevő felek elégedettek a meghozott döntéssel. A médiában de akár
tudományos cikkekben is gyakran hivatkoznak olyan „sikeres” tárgyalási helyzetekre, melyekben
31
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
az egyik fél maximális haszonhoz jutott, de a többi fél elégedetlen. Ezeket azonban nem
tekinthetjük sikeresnek, mivel nem felelnek meg a hatékony tárgyalás kritériumainak.
A tárgyalás egy kétoldalú kommunikáció mely a felek megegyezéséhez vezet, olyan
esetekben amikor közös és ellentétes célokkal rendelkeznek.
A döntés történhet:
békésen
harccal
A döntési folyamatokban, a tárgyalásokon, mindegyik fél egy álláspontot képvisel, harcol érte,
és engedményeket tesz a kompromisszum elérése érdekében.
Minden tárgyalási folyamatot 3 kritérium alapján ítélhetünk meg:
1. egy értelmes megegyezéshez kell vezessen
2. hatékony kell legyen
3. a felek közötti kapcsolat javulásához kell vezessen, legalább is ne rontson ezen
Akkor értelmes egy megegyezés, ha a felek törvényes érdekeit figyelembe veszi, huzamos
ideig tart és figyelembe veszi a közösség érdekeit.
Általában tárgyaláskor extrém helyzeteket foglalunk el –ez érvényes a másik félre is. Egy
ilyen tárgyalás hosszú kereskedelmi és baráti kapcsolatokat tehet tönkre. Minél jobban védi
valaki álláspontját annál inkább énje magáévá teszi azt és képtelen lesz engedményekre.
Minél több fél vesz részt a tárgyalásban annál nehezebb a döntéshozatal. Például, a
Jugoszláviai háború után az amerikaiak tárgyalásra hívták a feleket. Sok időt vett igénybe, mikor
kettő megegyezett akkor a harmadik nem értett egyet.
Tárgyalási stílusok
MEGEGYEZŐ AGRESSZÍV
A felek barátok A résztvevők ellenfelek
A cél a megegyezés A cél a győzelem
Engedményeket tesz a kapcsolat megőrzése Engedményeket vár el a kapcsolat fenntartása
érdekében érdekében
Alakítható az emberekkel és a problémával Nem flexibilis az emberekkel és a problémával
kapcsolatban szemben
Bizalommal van mások iránt Nem bízik másokban
Az álláspontját könnyen változtatja meg Megingathatatlan az álláspontjával
kapcsolatosan
Ajánlatokat fogalmaz meg Fenyegetőzik
Megjelöli, hogy mi az általa elfogadható határ Nem árulja el ellenfelének az általa elfogadható
határt
Veszteségeket fogad el a megoldás érdekében Győzelmet vár el egyetlen féltől mind a
tárgyalás feltétele
Az egyetlen lehetséges megoldást keresik: azt Az egyetlen lehetséges megoldást keresik: azt
32
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
Az előbbiekben két extrém tárgyalási stílust mutatunk be. A két stílus közül egyik sem
vezet jó megoldásra, mivel a megegyező túl passzív és inkább a kapcsolat fenntartására mind a
probléma megoldására törekszik, míg az agresszív stílus a saját érdekű pozitív kimenetelre
törekszik akár a kapcsolat rovására is. A hatékony tárgyalás valahol a kettő közötti aranyközépút,
mivel a kettő közül egyik sem vezet jó megoldásra
ártana
Érzelmek Frusztrált, Jól érzi magát, Védekező, harcias,
boldogtalan, sértett, megfelelő önbizalma megsért, lekezel
szorongó van másokat
Társas viszony Gátolt, visszavonult Szociálisan és Hirtelen,
érzelmileg kifejezi kiszámíthatatlan,
magát rosszindulatú, feszült
Döntések Mások döntenek Önmaga dönt Másokra erőszakolja
helyette döntéseit
Önellenőrző teszt:
6. Az elégedettség:
a. A centralizált hálózatban nagyobb
b. Nem függ a kommunikációs hálózattól
c. A decentralizált hálózat esetén nagyobb
8. A pletyka előnyei:
a. Gyorsan terjeszti az információt
b. Kiiktatja a zavaró egyéneket a szervezetből
c. Kielégíti a szociális szükségleteket
Könyvészet
Hyder, E.B. (2000) Getting the best: Efficiency versus optimality in negotiation, Cognitive Science,
24/2, 169-2í4. (elektronikus formátumban)
Morin, L. & Latham, G.P. (2000) The effect of mental practice and goal setting as a transfer of
training intervention on Supervisors’ self-efficacy and communication skills, Applied
Psychology, 49/3, 566-578. (elektronikus formátumban)
Papa, M.J. & Pood, E.A. (1988) Coorientational accurarcy and organizational conflict,
Communication Research, 15/1, 3-28. (elektronikus formátumban)
Célkitűzések:
A konfliktus facilitáló szerepének megértése
A konfliktus megoldási stratégiák ismertetése
Tanulási útmutató:
A modul a szervezeti konfliktus okait, szintjeit és lehetséges megoldási
módozatait tartalmazza. A modul tanulása leckénként ajánlott, mivel az
egyes leckék jóé elkülöníthetők és a szervezeti konfliktust több
szempontból közelítik meg. Továbbá, ajánlott Szekszárdi Júlia: Iskolai
tanácsadás című munkájának elolvasása és az abban található
konfliktus helyzetek elemzése. A tanulást, mivel ez egy gyakorlati rész,
elősegíti a videokazetták megtekintése, melyek egy-egy mesterséges
vagy tényleges szervezeti konfliktust mutatnak be. Az elektronikus
könyvtárban található anyagok szintén az ismeretek pontosabb
elsajátítását segítik elő. A modul végén található tesztel ellenőrizhetik
tudásukat.
Célkitűzések:
A konfliktus meghatározása illetve a legfontosabb megközelítési módjainak
ismertetése
A konfliktus szintjeinek megállapítása
Kulcsfogalmak:
optimális konfliktus szint, pozitív következmények, negatív következmények, konfliktus források,
konfliktus kezelési lehetőségek.
A konfliktus egy feszültséghelyzet két vagy több, egymással kapcsolatban álló fél között,
akik megkísérlik a látszólag, vagy ténylegesen összeegyeztethetetlen elgondolásaikat, céljaikat
megvalósítani. A konfliktus folyamán két vagy több fél azt észleli, hogy mások negatívan
viszonyulnak egy olyan állásponthoz, ami számára fontos
A konfliktusok megközelítési szintjei:
A hagyományos nézőpont szerint a konfliktus káros, elkerülendő, egy olyan jelenség
melynek a kiküszöbölésére kell törekedni.
A Human relations nézőpont értelmében, az emberek együttműködésének természetes, és
egyben elkerülhetetlen velejárója a konfliktus.
36
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
kreativitás fokozódása
irracionalitás kiküszöbölése
Negatív következmények:
stressz
rossz szervezeti légkör
Erőforrások szűkössége
Hatalom – adminisztratív – vonalbeli vezetők és funkcionális vezetők
magatartási tényezők – az emberek szükségletei, személyisége,
értékrendje, konfliktusok tolerálása különböző. Értékkonfliktus akkor
jelenik meg – ha a személy nem tud azonosulni a szervezet értékeivel
vagy azon csoport értékeivel melynek tagja.
Versengés Együttműködés
Kompromisszum
Konfrontáció
Elhárítás Alkalmazkodás
(önérdek)
Kooperáció (a másik fél érdeke)
39
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
Célkitűzések:
A nem nulla összegű játszma fogalmának bevezetése
A szervezeti játszmák egy tudományosan megalapozott kezelési módjának
ismertetése
Kulcsfogalmak:
nem nulla összegű játszma, tit for tat stratégia, szervezeti játszma.
Fogoly dilemma
A Fogolydilemma Tuckertől nyerte nevét aki 1951-ben említette először és a nem nulla
összegű játszmák egyik legjobb példája:
A rendőrség két embert tartóztat le egy apró vétségért (sebesség túllépés), azonban
feltételezik, hogy ezeknek közük van egy sokkal súlyosabb (rablás)
bűncselekményhez.
A rendőrség a két gyanúsított letartóztatásakor a következőképpen akarja vallomásra
bírni a személyeket. A külön cellába helyezett mindkét gyanúsítottnak a következőt
mondják: Ha beismerő vallomást teszel, akkor szabadon bocsátunk ezt a kis
szabálysértést elfelejtjük. A társadat ebben az esetben 1í év börtönbüntetésre ítéljük.
Ez az ajánlat azonban csak akkor érvényes ha a társad nem vall. Ha ő is vall, akkor
a te vallomásod nem olyan értékes, mert nélküled is megtudtunk volna mindent.
Eben az esetben mindketten 5 évet kaptok. Ha egyiketek sem vall, akkor nem tudjuk
rátok bizonyítani a rablást. Ebben az esetben a most elkövetett kis vétségetekért
egy-egy évet kaptok. Ha a társad vall és te nem vallasz, akkor te kapsz 1í évet a
társadat meg elengedjük.
40
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
A közlegelők tragédiája
lépésben mindig kooperáló volt, a következő lépésben pedig azt tette amit ellenfele lépett (ha az
versengő volt, akkor ő is versengett). A másik fontos jellemzője Rapaport programjának a
megbocsátás volt, az-az ha az ellenfél visszatért a kooperációra akkor ő is ezt alkalmazta.
Ha a program személy lett volna akkor a következő tulajdonságok jellemeznék:
Önellenőrző teszt:
4. A kooperatív stratégia:
a. A legnagyobb együttes jövedelmet eredményezi
b. A legnagyobb individuális jövedelmet eredményezi
c. Minél többen megszegik annál kisebb az együttes jövedelem
43
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
Könyvészet
Baker, F. & Racklin, H. (2íí2) Teaching and learning in a probabilistic prisoner’s dilemma,
Behavioural Processes, 57, 211-226. (elektronikus formátumban)
Boone, Ch. Et all. (2íí2) Locus of control and learning to cooperate in a prisoner’s dilemma game,
Personality and Individual Differences, 32, 929-946. (elektronikus formátumban)
Papa, M.J. & Pood, E.A. (1988) Coorientational accurarcy and organizational conflict,
Communication Research, 15/1, 3-28. (elektronikus formátumban)
Senge, P. et all. (1999) The Dance of Change, Random House Inc., New-York.
Célkitűzések:
A hagyományos és a modern vezetés elméletek bemutatása
A vezetés szervezetpszichológiai elemzése
Tanulási útmutató:
A modul két jól elkülöníthető egységből áll: a klasszikus elméletek
valamint a modern elméletek bemutatásából. Az egyes
44
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
Célkitűzések:
A vezető és a menedzser fogalmának elkülönítése
A vezetés két klasszikus megközelítési módjának bemutatása ezek
előnyeinek és hátrányainak ismertetése
Kulcsfogalmak:
menedzser, viselkedés elméletek, vonáselmélet, demokratikus, autokratikus megengedő,
ügyintézőjét nem lehet vezetőnek tekinteni, de ugyanakkor egy spontán népforradalmár sem
menedzser.
Klasszikusan a Fayoli elvek szerint a vezetés legfontosabb funkciói:
1. Tervezés
2. Szervezés
3. Rendelkezés – utasítások
4. Koordinálás ellenőrzés
Ma már ezeket a funkciókat egy modern szervezetben szinte minden tag ellátja, a különbség
a felső vezetés és egyes tagok között inkább a tartalomra helyeződik, más-más szintű dolgok
ellenőrzését, koordinálását, szervezését látják el a tagok, a felső vezető mintegy összehangolja
ezeket.
Az utóbbi években kibővült a vezetői funkciók tárháza, fontos szerepet kapott a
kommunikáció, a beosztottak motiválása (a célok kitűzése, a megerősítés ütemezésének és
tartalmának kezelése – mint látható ez már teljesen eltér a fayoli rendelkezés funkciótól). Szintén
kiemelkedő szerepet nyert napjainkban a döntési funkció illetve a döntés delegálása, átruházása
ennek összes előnyével de kockázatával is.
A vezetés kutatásának fontossága a gyakorlatból fakadt, még pedig annak az alapvető
kérdésnek megválaszolásából, hogy ki az eredményes vezető? Továbbá, hogy a vezetés egy
szakma-e amit meg lehet tanulni vagy erre születni kell. Vagy, hogy a szakismeret
meghatározhatja-e a vezetés milyenségét? Számos kutató próbált meg választ kapni ezekre a
kérdésekre, s így több vezetés elmélet született.
Vonás elméletek
A vezetői vonáselméletek nagyon hasonlítanak a személyiséglélektanból ismert
vonáselméletekhez. Abból az alapgondolatból indultak ki, hogy bizonyára a jó vezetők
rendelkeznek néhány közös vonással és ezeknek a vonásoknak a kimutatását tűzték ki célul.
Mit is gondol erről a közgondolkodás az átlagember? Régi az a feltételezés, hogy vannak
olyan vonások melyek jó vezetővé tesznek valakit. Ezeknek a vonásoknak a felkutatásakor
azonban a szakemberek ellentmondó eredményeket kaptak, az erre vonatkozó hipotézis csak
részben igazolódott be. Kirkpatrick és Locke (1964) érdekes módszert választottak a vonások
felkutatására: a metaanalízist. Számos kutatás, tanulmány metaanalízise eredményeképpen arra
a következtetésre jutottak, hogy néhány jól körülírható vonás megléte meghatározhatja a magas
szintű vezetést, de csak abban az esetben, ha más feltételek adottak – például a vezetettek
tulajdonságai, helyzet sajátosságai stb. Tehát következtetésként levonhatjuk, hogy bizonyos
46
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
Viselkedéselméletek
A vonáselméletek, mint előbb láthattuk csekély sikerrel jártak – bár néhány alapvető
tulajdonság kimutatásával zárultak. A kutatók ennek következtében figyelmüket inkább azokra a
konkrét viselkedésekre helyezték melyeket a jó vezető konkrét helyzetekben tesz. Olyan
kérdések merültek fel, mint: hogyan viselkedik, mit csinál az eredményes vezető? Nem állandó
viselkedésformákra voltak kíváncsiak, hanem a behaviorizmus behatására változtatható
viselkedésformákra. Ezek a kutatások eredményesebbnek bizonyultak és több vezetési stílus
azonosításával zárultak.
Az első legnagyobb visszhangot az IOWA-i egyetemen, K. Lewin (1946) felügyelete
mellett végzett kutatások kaptak. A kutatócsoport 3 vezetési stílust különített el: az autokratikus, a
demokratikus és a ráhagyó (lassez-faire, permisszív) stílusokat. A demokratikus stílust még
participativnak is nevezik, mivel a vezetettek részt vesznek, participálnak a döntésekben. Az
47
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
autokratikust vezetési stílust még direktív stílusnak is nevezik, erre illenek leginkább a fayoli
vezetői funkciók.
A vezetési stílusokkal kapcsolatosan Lewin, Lippitt és White (1954) egy kísérletsorozatot
végeztek gyermekekkel iskolán kívüli tevékenység során. Három kísérleti csoportot alkottak,
melyeknek felnőtt vezetői rotációval egyik vagy másik vezetési stílust gyakorolták. Az
eredmények azt mutatták, hogy a legnagyobb teljesítmény az autokrata csoportban mutatható ki
azonban ez frusztrációval, agresszióval és elégedetlenséggel párosul. A csoporttagokra apátia
volt jellemző, továbbá szinte függőség alakult ki a vezető iránt, egyedül nem voltak képesek vagy
nem mertek még egyszerű feladatokat megoldani sem. A demokratikusan vezetett csoportban a
teljesítmény valamivel kisebb volt – azonban az oktató távollétében is dolgoztak a gyermekek,
mely az autokratikus csoportra nem volt jellemző. Jó hangulat uralkodott ebben a csoportban,
elégedettebbek voltak a tagok és sokkal pozitívebben viszonyultak saját termékeikhez.
Elmondható, hogy a permisszív stílus bizonyult minden tekintetben a leggyengébbnek – mind a
teljesítmény mind pedig az elégedettség szempontjából.
Lewin egy következő kísérletével a szokások és attitűdök megváltoztatásának vezetési
változóit vizsgálta. A participáció megléte és hiánya jelentette a független változót, mely ellentétes
módon hatott a szokások és attitűdök megváltoztatására. Mint ismeretes a II. világháborúban az
USA-ban húshiány volt – így a lakosságot megpróbáltak rávenni arra, hogy elfogyasszák az
állatok belső szerveit is. Természetes kísérletében Lewin a háziasszonyokat két csoportra
osztotta:
1. Az első csoport egy előadássorozaton vett részt, melyben ecsetelték a belső szervek
fogyasztásának előnyeit. Recepteket ajánlottak az oktatók de a háziasszonyok csupán 3
százaléka próbálta ki a későbbiekben ezeket.
2. A második csoport tagjai csoportmegbeszélésen vettek részt. Számos vita alakult ki,
lehetőség nyílott saját recept kitalálásra vagy bemutatásra is. Ennek eredményeképpen a
háziasszonyok 32 százaléka próbálta ki az új recepteket.
A viselkedéselméletek területén szintén fontos eredményeket nyert Coch és French
(1959). Természetes kísérletet választották módszerül. Ismeretes, hogy gyakran a szervezeti
tagok ellenállnak a változtatásoknak, kedvelik, ha a régi megszokott módon dolgozhatnak. Egy
pizsamagyár újításokat akart bevezetni, de erős ellenállásba ütközött a dolgozók részéről. A
gyakori technológiai változtatások gyakori áttanulást követeltek. Bár a tanulási idő alatt a tagok
bérkompenzációt kaptak mégis nagy volt az elégedetlenség. Coch és French 3 csoportot
alakítottak ki:
1. Az első csoport tagjai csoportmegbeszélésen vettek részt. Tájékoztatást kaptak
mindenről, a módszereket és a normákat saját maguk dolgozták ki. Ez volt a teljes
participáció helyzet.
48
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
déli legénység faragatlan, durva fickóknak tartotta az új tisztikarát, náluk a finomabb, udvarias
stílus az uralkodó.
Következtetésként levonhatjuk tehát, hogy valamely vezetési stílus eredményessége
kontextus-függő, igen erősen hatással van rá az uralkodó kultúra. Mint ahogy a szervezeti kultúra
fejezetben látni fogjuk ez a probléma nagy mértékben megnehezíti a multinacionális szervezetek
vezetését. Felmerül a kérdés, hogy profitálóbb-e egy helyi, de kevesebb szakismerettel
rendelkező vezetővel dolgoztatni vagy előnyösebb egy más kultúrájú de szakember vezetésére
bízni a szervezetet.
A demokratikus-autokratikus egydimenziójú modellt számos kutató túl szimplistának
tartja. A modell értelmében valaki vagy autokrata vagy demokratikus nem lehet egyszerre
mindkettő. Ez az egyszerűsített felosztás több átdolgozáson esett keresztül, bizonyos
kiegészítések, finomítások következtek be a terepvizsgálatok eredményeképpen. További
stílusokat tártak fel:
Paternalista stílus – atyáskodó stílus. Szelíden, atyáskodó fölénnyel tukmálja rá a vezető
akaratát beosztottaira, nem engedi önállósulni őket.
Konzultatív – tanácskozó stílus. Meghallgatja a vezetettek véleményét, javaslatait de a
döntéseit önmaga hozza meg.
Több alosztályt is feltártak:
Szigorú autokrata
Jóindulatú autokrata – például a XVIII. századbeli felvilágosult abszolutizmus
Inkompetens autokrata – például számos diktátor
Valódi demokrata
Áldemokrata – demokratának vallja magát de színlel, manipulál akár zsarolhat is.
Lokert a vezetési stílus különböző fokozatait tárta fel:
1. Elnyomó autokrata
2. Jóindulatú autokrata
3. Konzulatív
4. Participatív
További kutatások arra világítottak rá, hogy a vezetést nem lehet egy dimenzió mentén
körülírni, így legalább 2 dimenzió fontosságát emelték ki, melyek egymástól függetlenek:
Autokratikus-demokratikus – a döntéshozatalra vonatkozik
Direktív (irányító) – permisszív (megengedő) a végrehajtás módjára vonatkozik.
A két dimenzió mentén négyféle stílus irható le:
1. direktiv autokrata
2. permisszív autokrata
3. direktiv demokrata
50
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
4. permisszív demokrata
A négy vezetési stílus hatékonysága a kontextustól függ. A direktív autokrata stílus ellentmond a
személyes szabadságnak, de vészhelyzetben vagy alacsony kultúrájú és képzettségű személyek
esetében hatékony. A permisszív autokrata stílus a gyakorlattal rendelkező de még nem elég tág
látókörű beosztottak esetében hatékony. A direktív demokrata, talán a fejlődő gazdasággal
rendelkező országokban hatékony vagy olyan szervezetekben ahol a tagoknak vannak ötleteik
de még nem rendelkeznek nagy gyakorlattal. Hogy mikor melyik stílus vezet eredményhez az
mindig a környezettől függ.
A Michigan-i egyetemen Likert vezetésével magas és alacsony termelékenységű
csoportokat hasonlítottak össze a vezetés szempontjából: miben különböznek az eredményes és
a gyenge vezetők? Két vezetői viselkedésformát különítettek el:
Termelésközpontú vezetők. Ezeket a vezetőket a termelés érdekli, irányítanak,
ellenőriznek, koordonálnak és magas teljesítményt követelnek.
Alkalmazott-központú vezetők. Legfontosabb számukra a dolgozói elégedettség, a
dolgozók szükségleteinek a kielégítése illetve ezek fejlődése a legfontosabb számukra.
A Michigan-i Egyetemen nyert eredmények egydimenziósak, az-az a két pólus kizárja egymást –
valamely vezető vagy emberközpontú vagy termelésközpontú, egyszerre nem lehet mindkettő.
Az Ohio-i Egyetemen, Fleishman és Harris (1967) vezetésével nyert eredmények,
melyek az előbbivel szinte egyidőben születtek, némiképpen alátámasztják a fentieket, de egy
fontos kérdésben eltérnek ezektől. A két kutató a beosztottak kérte meg vezetőik jellemzésére és
az alábbi két viselkedésmódot, faktort azonosították.
Strukturálás. Az ilyen vezető kitűzi a célokat, feladatokat, szervez, irányít, ellenőriz,
mindent előír, strukturálja a helyzetet. A lényeg az, hogy a célokat pontosan
meghatározottá teszi, minimumra csökkenti a bizonytalanságot.
Tisztelet. Törődik a beosztottak szükségleteivel, érzelmeivel, véleményével, bizalmával,
jólétével a köztük levő kommunikációt kétirányúvá teszi.
Mindkét dimenzióban 9 fokozatot különítettek el, valamely személy bárhol elhelyezkedhet ebben
a rácsban.
5, 5
1, 1
9, 1
Termeléssel törődés
1, 1 szegényes vezetés
9, 1 tekintélyelvű vezetés - emberi tényezők hatását minimumra csökkenti.
1, 9 klubjellegű vezetés - kellemes hangulat.
9, 9 csoportszellemű vezetés – ez a legelőnyösebb vezetési magatartás.
5, 5 Középutas vezetés - kompromisszum – mindkét faktorban kielégítő eredményeket mutat.
A viselkedéselméletek közül az Ohio modell ösztönzött sok ellenőrző és továbbfejlesztő
vizsgálatra. Bár további tényezőket is felfedtek, a 2 alaptényező a variancia 80 százalékát fedi.
52
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
Célkitűzések:
A vezetés két szempontú megközelítésének ismertetése
Annak hangsúlyozása, hogy a vezetés minősége mind a helyzet, mind a
személyiség mind pedig a kettő összhatásának függvénye:
Kulcsfogalmak:
kontingencia, termelés központú vezetés, alkalmazott központú vezetés
Fiedler elmélete
Kutatásai során Fiedler arra a következtetésre jutott, hogy a vezetés hatékonyságát két
tényező határozza meg: a vezető tulajdonságai és viselkedései valamint a helyzet – vezetettek,
feladat - sajátosságai. Ahhoz, hogy a jó vezetést meg tudjuk határozni mindkettőnek ismeretére
szükség van. A vezetés akkor hatékony, ha ez a két tényező megfelel egymásnak.
Fiedler-i koncepcióban a vezető legfontosabb tulajdonságai a feladatmotiváció és
kapcsolatmotiváció, melyeket ő személyiségvonásnak tekint, ez analógia az előbb ismertetett
elméletekre:
Michigan – termelésközpontú vs. alkalmazott központú
Ohio – strukturálás vs. tisztelet
Grid – termeléssel törődés – emberekkel törődés
Fiedler mérőeszközként a „legkevésbé Kedvelt Beosztott” (Last Preferred Coworker
Scale) kérdőívet dolgozta ki. A vezető a legkevésbé preferált munkatársát jellemzi, 16 bipoláris
tulajdonság mentén. Alapgondolat az, hogy aki itt magas pontszámot ér el, ha még a legrosszabb
beosztottjáról is tud jót mondani, akkor magas kapcsolatmotivációval rendelkezik – az emberi
értékekre és kapcsolatokra összpontosít.
Fontossági sorrendben a helyzetek kedvező-kedvezőtlen volta az alábbi tényezőktől függenek:
53
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
Helyzet 1 2 3 4 5 6 7 8
kedvezősége Legjobb Legrosszabb
Vezető hatalma Nagy Csekély Nagy Csekély Nagy Csekély Nagy Csekély
Feladat Strukturált Strukturálatlan Strukturált Strukturálatlan
strukturáltsága
Vezető-vezetett
kapcsolata JÓ ROSSZ
A beosztottak tulajdonságai
Tulajdonság Direktív Participatív
Személyiség Tekintélyelvű Demokratikus
Szakképzettség Alacsony Magas
Műveltség Alacsony Magas
Önmegvalósítás Gyenge Erős
Bizonytalanságtűrés Csekély Magas
Státus Alacsony Magas
Kor Idősebb fiatalabb
A feladat sajátosságai
A környezet tényezői
Tényező Direktív Participatív
Szervezeti kultúra Rend, stabilitás, mennyiség Fejlődés, újítás, minőség
Céltáv Rövid táv Hosszú táv
Szervezeti szint alacsony Magas
Gazdaságpolitikai helyzet Rossz, recesszió, ingtag Jó, stabilitás
Uralkodó társadalmi kultúra tekintélyelvű demokratikus
Út-cél elmélet
Ezt az elméletet House (1964) dolgozta ki. Lényege, hogy a vezetői viselkedés akkor
hatékony, a vezetettek akkor fogadják szívesen, és akkor válnak motiváltakká, ha az alábbi
feltételek jelen vannak:
A vezető felismeri a beosztottjai céljait és szükségleteit és megfelelő, pozitív valenciájú
célokat tűz ki, megfelelő jutalmakat helyez kilátásba.
56
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
Az út-cél elmélet legfontosabb sajátossága, hogy az elvárás elméletre (első két pont) alapoz
és alapvetően kognitivista nézőpont (harmadik pont), mivel mind a vezető mind pedig a
beosztottak észleleteit, sémáit kiemeli. Kontingencia elmélet is mivel a helyzet sajátosságai is
hangsúlyt kapnak.
A helyzettől függően 4 féle vezetői stílust különít el:
1. Direktív vezetés – feladatok kitűzése, feladatok végrehajtásának ellenőrzése,
pontos munka tervezés-szervezés, teljesítménynormák megszabása.
2. Támogató vezetés – barátságos, törődik a beosztottakkal, ezek fejlődésével,
jólétével, státuszával.
3. Participativ vezetés – konzultál a beosztottakkal, figyelembe veszi a javaslatokat,
ötleteket.
4. Teljesítménymotivált vezetés – ösztönző célok kitűzése, magas elvárások de
egyúttal bizalom is.
tehát egyik vagy mási vezetési stílus redundáns lehet. Például egy szinte rutinfeladatnál a direktív
stílus, vagy egy gyengén körvonalazottnál a participatív stílus előnyösebb.
Vroom-Yetton elmélet
szakértelme
szakértelem
Az elkötelezett-ség
Az elkötelezettség
kompetencia
Csoport támogatás
jelentősége
A döntés
A vezető
valószínűsége
Csoport
Csoport
jelentősége
A DÖNTÉSI PROBLÉMA
MAGAS
MAGAS
M - - - DÖNT
M M M DELEGÁL
A A
M
A - CSOP.
KONZULT.
A - -
M M M M FACILITÁL
A A
A - EGYÉNI
KONZULT.
A - -
A M M M FACILITÁL
A
A - CSOP.
KONZULT.
A - -
M - - - - DÖNT
ALA-CSONY
A - M M M FACILITÁL
A
A - EGYÉNI
KONZULT.
A - -
CSONY
ALA-
M - M - - - DÖNT
A - - M DELGÁL
A FACILITÁL
A - - - - - DÖNT
59
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
Az elkötelezett-ség
Csoport támogatás
Az elkötelezettség
szakértelme
jelentősége
szakértelem
kompetencia
A döntés
A vezető
valószínűsége
Csoport
Csoport
jelentősége
PROBLÉMA
MAGAS
MAGAS
M M Delegál
M A Facilitál
M
A - Csop.
A - - konzult.
------- M M Delegál
M A Facilitál
A
A -
A - - Csop. konzult.
ALACSONY
M M Delegál
------ M A Facilitál
A - Csop.
-----
A - - konzult.
ALACSONY
M - - - Dönt
M ------
A - - - Delegál
A - - - - - Dönt
A Vroom-Yetton modell normatív elmélet, mivel előír, javasol bizonyos döntési stílusokat.
Gyakorlati útmutató, melyet nem tartanak be ilyen módszeresen, hanem intuitiv módon
használják. Utólagos vizsgálatok azonban mutatják, hogy az útmutató betartása ténylegesen
növeli a szervezeti döntések hatékonyságát.
60
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
Célkitűzések:
A vezetés legmodernebb elméleteinek ismertetése
Az ideális vezető személyiségének ismertetése
Kulcsfogalmak:
karizmatikus vezetés, függőleges diádkapcsolatok, interaktív látásmód, szociális csere-elmélet
Karizmatikus vezetés
Interaktív látásmód
mint ami meghatározza a vezetettek viselkedését, hanem a két változó között kölcsönösséget
feltételeznek. Vagyis, jól strukturáló és tiszteletre méltó vezető esetén a beosztottak jól
teljesítenek és elégedettek. Azonban gyenge teljesítmény esetén, a vezető arra van kényszerítve,
hogy jobban strukturálja a feladatokat, rövidebb pórázra fogja a beosztottakat. Magas
teljesítmény esetén a vezető több tiszteletben részesül.
A személyiség meghatározza, hogy a beosztottak hogyan reagálnak a vezető
viselkedésére. Például amennyiben a vezető tiszteli a beosztottakat akkor lesznek olyanok akiket
ez a nagyobb teljesítmény elérésére fogja késztetni, míg mások inkább „elkanászosodnak”.
A bonyolult reagálási módok miatt a vezetők nagyfokú emberismerettel kell
rendelkezzenek, munkájukra pedig a hajlékonyság, alkalmazkodóképesség kell jellemző legyen.
Hollander szociális csere-elméletében bővebben foglalkozik ezzel a témával és vezetést
lényegében egyetlen funkcióban összpontosítja: az összeegyeztetési funkcióban. A vezető össze
kell egyeztesse sajátosságait és elvárásait a beosztottak sajátosságaival és elvárásaival valamint
a helyzet követelményeivel. A vezető és beosztottak között szociális csere létezik: mindkét fél
bizonyos módon viselkedik, valamit befektet, inputot ad. Mindkét fél elvár valamit, amit
méltányosnak vagy méltánytalannak tart, továbbá kap valamit mely mint eredmény jelentkezik.
Ha valamely fél méltánytalannak tartja a cserét akkor a viselkedése módosításával
próbálja meg helyreállítani az egyensúlyt. Ez a szociális csere-kapcsolat nagy mértékben hasonlít
az Adams féle motivációs megközelítéshez.
Attribuciós megközelítés
A két típus eltérő módon viselkedik gyenge teljesítmény észlelésekor. A belső attribuciót
alkalmazó vezető úgy véli, hogy a rossz teljesítmény lustaságnak, hozzá nem értésnek vagy
képesség hiánynak tulajdonítható, így a munkájában a dorgálás, elbocsátás vagy szakképzések
beindítása gyakori. A külső attribuciót alkalmazó vezető a körülményeket, munkaszervezést teszi
felelőssé a gyenge teljesítményért és ezek megváltoztatását tűzi ki céljául.
A szociálpszichológiából ismeretes, hogy az egyik leggyakoribb attribuciós hiba a mások
viselkedésben a belső okok feltételezése. A vezetőknél is nagyon gyakori, így inkább a
beosztottakat hibáztatják – ami tőlük független – mind a körülményeket – melyek jobbá tétele az
Ő hatáskörükbe tartozna.
A beosztottak viselkedését is befolyásolja az, ahogyan a vezetőt észlelik, amilyen
szándékokat tulajdonítanak neki. Például a strukturálásnak tulajdoníthatnak segítő szándékot de
ugyanakkor önkényeskedésnek, hatalmaskodásnak is értelmezhetik mások.
Vezetőpótlékok
Kerr és Jermin (1978) jóval a modern vezetés felfogások megjelenése előtt feltártak olyan
helyzeti tényezőket melyek fölöslegessé tehetik a vezetőt, melyek pótolhatják a vezetőt:
a. a beosztottak egyéni tulajdonságai – képességek, szakképzettség, tapasztalat,
autonómiaszükséglet, belső motiváció
b. a feladatok jellemzői – rutinjelleg, strukturáltság, gyakori külső feed-back
c. szervezeti jellemzők – erősen strukturált szervezet (pontos és ismert tervek, célok,
szabályok, fizetési és jutalmazási rendszer.
Önellenőrző teszt:
Karikázzátok be a helyes választ vagy válaszokat.
2. A vonáselméletek alapfeltételezése:
a. Minden vezető személyisége más
b. Vannak olyan közös vonások melyek a jó vezetőket megkülönböztetik
c. Bizonyos kiemelt vonások hiánya nem akadályozza meg a hatékony vezetést
63
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
3. Legnagyobb a teljesítmény a:
a. A demokratikusan vezetett csoportokban
b. A permisszív vezetés alatt
c. Az autokratikusan vezetett csoportokban
4. A legnagyobb az elégedettség:
a. A demokratikusan vezetett csoportokban
b. A permisszív vezetés alatt
c. Az autokratikusan vezetett csoportokban
6. Likert elkülöníti:
a. Demokratikus stílust
b. Vezetői vonásokat
c. Termelésközpontú vezetőket
d. Alkalmazott-központú vezetőket
Feladat
A Vroom modell szerint adjatok konkrét tanácsot egy szervezeti döntés esetén. Első sorban arra
koncentráljatok, hogy melyik sémát alkalmazzátok: a fejlődésvezérelt sémát vagy idővezérelt
sémát. A végén pontosan fogalmazzátok meg, hogy melyik döntési eljárást javasoljátok.
Könyvészet
Dorfman, M. et all (1999) Cultural influences on Leadership, Advances in global leadership, vol.1,
171-233. (elektronikus formátumban)
Vroom, V.H. (2ííí) Leadership and the decision-making process, Organizational Dynamics, 28/4,
82-94. (elektronikus formátumban)
Célkitűzések:
A nemzeti és szervezeti kultúra tulajdonságainak ismertetése
A nemzeti kultúrák szempontjából elemezni a szervezeti sikerességet
Tanulási útmutató:
A modulban először áttekintjük a kultúra fogalmát, illetve kognitív
szempontból elemezzük azt. A modul megtanuláshoz először
szükséges végig olvasni ezt majd különös hangsúlyt fektetni a nemzeti
sajátosságok megértésére valamint ezeknek meghatározóira. A modul
elsajátítása feltételezi néhány statisztikai mutató helyes értelmezését
ezért ajánljuk a „cluster analizisre” vonatkozó ismeretek felelevenítését.
65
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
Célkitűzések:
A kultúra kognitív pszichológiai megközelítésének ismertetése
A kultúra kialakulásának és fontosságának megértése
Kulcsfogalmak:
mentális programozás, a mentális program egyéni, kollektív és univerzális szintje,
"operációs rendszere", de ide tartoznak olyan kifejező viselkedések is, minta a nevetés vagy
sírás vagy az agresszív viselkedés bizonyos formái, melyek a magasabb fejlődési szintet elért
állatoknál is megtalálhatóak. A programálas ezen szintjét az etnológusok, mint Morris (1968),
Lorenz ( 197í), Eibl Eibesfeldt (1976) popularizálták.
A mentális programálas kollektív szintje osztott másokkal, de nem minden emberrel. Egy
bizonyos csoport vagy kategória tagjai esetében közös, de eltér más csoport vagy kategória
tagjainak mentális programálasától. A teljes szubjektív humán kultúra ehhez a szinthez tartozik.
Ide sorolhatjuk a különböző nyelveket, mint a kifejezés eszközeit, a tiszteletet, melyet ifjak az
idősebbek iránt mutatnak, a távolságot melyet másokkal kapcsolatba lépve fölveszünk, ahhoz,
hogy kényelmesen érezzük magunkat, a módot, ahogyan általános emberi tevékenységekről
vélekedünk, mint pl. az evés, szeretkezés, és az ezeket körülvevő ceremóniák.
A mentális programálas individuális szintje teljesen egyedi. Nincs két ugyanúgy
programozott személy még akkor sem, ha közösen fölnevelt egypetéjű ikrekről beszélünk. Ez a
személyiség egyedi szintje mely a viselkedés skálák végtelenségét eredményezi egyazon
kultúrán belül.
Az ábrán kijelölt határok csupán illusztrációs célokat szolgálnak, mert nehéz lenne pl.
elkülöníteni az egyéneket kulturális rendszerüktől. Nyitott kérdés az is hogy mely jelenségek
inkább kultúra specifikusak illetve melyek általános emberiek (Redfield, 199í). A mentális
programok egy része genetikai úton öröklődik. Ez a genetikai információ azon része mely közös
az egész emberi fajnál. Eibl Eibesfeldt (1976) ezt nevezi "előprogramozásnak". Másik részét a
születés után a szocializációs folyamatban sajátítjuk el. A programálas, bizonyos mértékben,
individuális szinten is veleszületett, másként nem lennének magyarázhatóak az azonos szülőktől
származó azonos környezetben nevelkedett személyek közti eltérések.
Individuális
Kollektív
Univerzális
67
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
A középső, kollektív mentális programálási szint majdnem teljes mértékben tanult, ami
abban a tényezőben mutatkozik meg, hogy osztjuk azokkal a személyekkel, akikkel egyforma
tanulási folyamaton mentünk át. Az "amerikai" ember, mint jelenség létezése jó példája ezen
tanulási folyamat erősségének. Nagy genetikai eltérőségek közt egy olyan kollektív mentális
programálast mutat, amely a nem-amerikaiaknál hiányzik.
A kollektív mentális programok transzferje egy szociális jelenség, melyet- Durkheim-ot (1937)
idézve- "meg kellene próbálnunk magyarázni a szociálist, nem leredukálni olyasmire, mint a faj."
Társadalmaknak, szervezeteknek, csoportoknak olyan mentális program átöröklési útjai
vannak, melyek sokak által alulértékeltek.
A kultúra meghatározásai
A kulturális környezet, mint a stratégiaalkotást befolyásoló tényező mindenek előtt azt jelenti,
hogy a vállalkozás stratégiáját a társadalmi értékrend és a kialakult üzleti gyakorlat
szempontjából elfogadhatóvá kell tenni. A kultúra szerepének fontosságára jó például szolgálnak
a japán vállalatvezetési módszerek amerikai és nyugat európai alkalmazásának tapasztalatai. A
japánban látványos sikereket eredményező módszerek bevezetésétől hasonló mértékű
eredményeket vártak a nyugati féltekén is. A siker azonban sokszor elmaradt, vagy az
alkalmazási kísérletek csak részleges eredményt hoztak. Ennek magyarázatát abban találták,
hogy e módszerek mélyen a Japán kultúrában gyökereznek, s annak jellemzői lényegesen
eltérnek a nyugati társadalmak kultúrájától.
Összefoglalva a kultúra következő jegyeit emelhetjük ki: kollektív (közösen birtokolt),
konvencionális (megegyezésen alapuló), normatív (a cselekvést és értelmezést irányító),
szimbolikus (a jelentést jelölők hordozzák). A kultúra három területre tagolható: anyagi kultúra,
szellemi kultúra illetve társadalmi kultúra. Ez utóbbi a társadalom szerveződésének az egyének
egymáshoz való viszonyulásának szabályait és elveit jelenti.
A kultúra fogalma
A kultúra tehát összetett jelenség, számos elem alkotja. A kultúra egyes elemei a
társadalom valamennyi tagjára jellemzőek, mások csak bizonyos csoportokra, megint mások
meghatározott egyénekre érvényesek.
A kulturális környezet új, hasznos elemei hozzáadódnak a régiekhez. Az új kulturális elem
hozzáadása megsemmisíti a régit vagy annak egy részét. Korábban sikeres munkamódszerek,
technológiák tűnnek el, átadva helyüket új eljárásoknak. Szokások, eszmék válnak divatjamúlttá,
mert az újabbak kiszorítják őket.
A kultúra egyik emberről a másikra, egyik generációról az őt követőre, korábbi korokról,
későbbiekre terjed. Rendszerint a kultúra anyagi összetevője a sérülékenyebb: a gépek,
szerszámok, üzemek, épületek stb. természetes módon is elhasználódnak, vagy más módon
pusztulnak el (háborúban, természeti katasztrófa által). Ugyanakkor a megváltozott társadalmi
szokások is eltűntethetik ezeket, vagy használhatatlanná tehetik.
A nem anyagi kultúra elemeinek túlélése általában sikeresebb. Ezek az elemek részben
spontán utánzással örökítődnek át, részben tudatos neveléssel, oktatással (gyakorlással,
fegyelmezési eljárások kíséretében). Gyakran évszázadokon át fennmaradnak olyan néphitek,
babonák és szokások, amelyek felett valójában már rég eljárt az idő. A szokásoknak,
hiedelmeknek, hiteknek, eljárásoknak ez az átörökítése megfigyelhető majd, a vállalati közegben
is.
A kultúrát alakító elemek nem spontán módon keletkeznek, hanem rendszerint
felfedezéssel vagy feltalálással kerülnek be az anyagi vagy szellemi eszköztárba. A kultúra
története nem más, mint a jelentős felfedezések és nagy találmányok históriája. Mind a
felfedezések, mind a találmányok létrejöttét a környezet - a fizikai és a társadalmi környezet
egyaránt - nagymértékben befolyásolja.
A kultúra elemei az emberi érintkezéssel, a kommunikációval terjednek. A kommunikáció
mellett a kultúra elemeinek leggyakoribb terjedési módja a diffúzió. Egy elem átvétele rendszerint
annak módosítását is jelenti. Ha az új kulturális elemek jól beillenek a meglévő rendszerbe,
átvételük gyorsan, viszonylag zökkenőmentesen zajlik.
Társadalmi kultúra
Célkitűzések:
A szervezeti kultúra társadalmi meghatározottságának hangsúlyozása
A szervezeti kultúra sajátos aspektusainak kiemelése
Kulcsfogalmak:
vállalti értékrend, szocializáció, szervezetfejlesztés,
Jellemző, hogy a kutatók a szervezeti kultúrát nem mint egyedüli sikerkritériumot említik
a szervezeti teljesítménnyel összefüggésben, hanem több más tényezővel egyetemben (Peters-
Waterman, 1982). A szervezeti kultúra vizsgálata elemzése a szervezetfejlesztés elengedhetetlen
része, mivel elhagyásával, vagy eredményeinek figyelembe vétele nélkül a siker valószínűsége
csökken. Meghatározó jelentősége lehet a szervezeti kultúrának a szervezetek átalakítása, a
környezeti hatások számottevő változása esetén is. Több vállalat, gazdálkodó szervezet
átalakításának, új szervezeti forma létrehozásának, új vezetési stílus alkalmazásának, új
eljárások, “külföldi” termelési rendszerek adaptálásának kudarcai, sikertelenségei igazolják, hogy
a szervezeti kultúrával szembekerülő, attól idegen rendszer, szervezet, eljárás, vezetési stílus,
munkaerő stb. sok gondot, problémát hoz a felszínre, sőt az adaptálás, alkalmazás is
eredménytelenné válhat (Nagy L.- Fruttus I, 1994).
Egy vállalatnak amely sikeres akar lenni, dolgozói megnyerése érdekében el kell tudni
adnia a vállalat céljait a dolgozóknak, hogy azok elköteleződjenek a vállalat iránt és aktivitásukkal
segítsék a célok megvalósítását (Kulcsár S. 1993).
Saját kultúránk nem ismerése sebezhetővé teszi a szervezetet a környezet változásaival,
valamint a fejlődés és változás irányába ható erőkkel szemben (Heidrich B., 1998).
Rendszerezve a kimutatható hatásokat, a vállalati kultúra identitást formáló, motiváló és
koordináló hatását hangsúlyozza az irodalom. Az identitás hatása érzékelhető a vállalatnak
magáról kifelé sugárzott, a közvéleményben kialakult képében és a dolgozók által megélt vállalati
“MI, a cég”- tudatban. A motivációt az azonosságtudat táplálja. A vállalati értékrenddel, a vállalat
céljaival és filozófiájával való azonosulás belső késztető erővé alakul és sokkal hatásosabb
motiváló eszközzé válik, mint bármiféle külső, leggyakrabban anyagi ösztönzés. A koordináló
funkció a közös értékekből és normákból vezethető le (Borgulya, 1996).
Ahhoz, hogy a vállalati kultúra szerepét megértsük, majd a kultúrát a vállalati
irányításban, a stratégiaalkotásban sikeresen fel tudjuk használni, részletesebben meg kell
ismerkednünk a kultúra gyakran használt, de ritkán értelmezett fogalmával. A továbbiakban
általában a kultúra, majd azon belül a vállalati kultúra értelmezését fogjuk bemutatni.
Célkitűzések:
A kultúra egyes szintjei közötti eltérések feltárása
A szervezeti kultúra meghatározó tényezőinek azonosítása
Kulcsfogalmak:
a kultúra felszíni jegyei, a kultúra mélyrétegei, hatalmi távolság, bizonytalanság kerülés,
nőiesség, jövő orientáció
A kultúra mélyrétegei
A kultúra legmélyebb szintje az alapvető feltételezéseket és premisszákat rejti magában.
Ösztönös megnyilvánulásokról van szó, amelyeket a legnehezebb megérteni. Alapkérdésekről
van itt szó, melyek magukba foglalják az emberi természetről, az ember és természet
viszonyáról, az ember és ember közötti viszonyról vallot felfogásokat. Hasonlóképpen itt találjuk
az időről és a térről kikristályosodott nézeteket is. Az ezen a szinten lévő felfogásokban
gyökerezik az adott kultúra, ezek adják meg lényegi vonásait. Ezek ismeretében fejthetők meg az
előző szinteken észlelt jelenségek, ezek segítségével magyarázhatók az ott zajló folyamatok.
ALAPFELTEVÉSEK ÉS PREMISSZÁK
• Ember és természet Adottság, láthatatlan,
• Tér
• Ember és ember
ÉRTÉKEK ÉS IDEOLÓGIÁK
• Eszmék, célok Tudatosság magasabb
• Hősiesség
• Erények, bűnök, vétkek
77
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
JAVAK, KÉPZŐDMÉNYEK
• Nyelv
• Technológia
Látható, de többnyire
• Művészet
nem megfejthető
• Rétegződés
• Státusrendszer
• Nemek szabályai
• Család
1.ábra: A kultúra szintjei (Forrás: Schein 1981 alapján Barakonyi Károly)
Geert Hofstede négy olyan dimenziót mutatott ki amelyek mentén a nemzeti kultúrákban
meglévő különbségek megragadhatóak. Ezen dimenziók tükröződnek a szervezeti kultúrákban is:
hatalmi távolság: amely azt mutatja meg, hogy az adott kultúra legkisebb hatalommal
bíró tagjai mennyire várják el és fogadják el, hogy a hatalom egyenlőtlenül oszlik el a
szervezetekben és intézményekben (Hofstede, 1991). Az index megmutatja, hogy adott
társadalomban általában milyen a szervezetekben a vezetői döntéshozatal jellege,
mennyire félnek a munkatársak a közvetlen felettesükkel való egyet nem értésüket
kifejezni, illetve hogy milyennek szeretnék látni feljebbvalójuk vezetési, döntési stílusát.
Elsősorban arról van szó, hogy az adott társadalom szervezeteiben általában milyen a
hatalomgyakorlás elfogadott módja és ehhez milyen magatartási szabályok
kapcsolódnak: mi minősül az engedelmesség ésszerű mértékének, vagy a vezető-
beosztott kapcsolatban a hatalom gyakorlásának mely módjai és eszközei fogadhatók el.
A magas hatalmi távolsági indexxel rendelkező kultúrákra jellemző az egyenlőtlenségek
nagyobb elfogadottsága, az autokratikusabb vezetőfelfogás, a hatáskörök nagyobb
centralizáltsága, s változtatni a helyzeten csak radikális módon lehet (Miller D.-Friesen.
P.H. 1984). Az alacsony hatalmi távolsági index-el rendelkező kultúrában a függelmi
viszonyok gyengébbek, a felek jogai egyenlők, a hierarchia alacsony fokú, s a szervezeti
változások inkrementálisak.
bizonytalanságkerülés: annak a mértéke, hogy a kultúrához tartozók mennyire éreznek
fenyegetettséget bizonytalan vagy ismeretlen helyzetekben. Ez az érzés az átélt stressz
szintje és az előrejelezhetőség (írott és íratlan szabályok) iránti igény formájában jelenik
meg. A bizonytalanságkerülési index tehát, azt jelzi, hogy milyen erős a szabályokhoz
való ragaszkodás mértéke, mekkora az érzékelt stressz nagysága, és mekkora a
munkaerő fluktuációja. A bizonytalanság kezelésének módjai a társadalmak kulturális
örökségéhez tartoznak, és a családi és oktatási szocializációs folyamatokon keresztül
nagyon korán beépülnek viselkedésünkbe. Ez az a dimenzió, melynek révén összetudjuk
hasonlítani azt, hogy a különböző kultúrához tartozó szervezetek tagjai milyen mértékben
képesek tolerálni az észlelt bizonytalanságot - a szervezetek környezetének
változékonyságát, kiszámíthatatlanságát. Magas a tényező értéke, ha a szervezetben
jellemző a konszenzuskeresés, a konfliktusok kerülése illetve kezelése, ha erős
szabályok, szabványok élnek a környezetben, ellenben alacsony az érték, ha alacsony a
konformitás, az eltérő véleményeket akceptálják és ahol a konfliktust a szervezeti
működés természetes velejárójaként értékelik.
individualizmus - kollektivizmus: annak a mértéke, hogy a társadalom és annak
szervezetei mennyire bátorítják és jutalmazzák az egyéni cselekvést és hozzájárulást a
közös cselekvéssel és hozzájárulással szemben. Az individualista kultúrák ez egyének
között laza, míg a kollektív kultúrák az egyének közötti szoros kötelékekkel jellemezhetők
80
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
HT Kicsi Nagy
Szervezeti struktúra Relatíve lapos Hierarchikus
Státusz szimbólumok Relatív nem fontos Nagyon fontos
Participatív menedzsment Lehetséges Nem lehetséges
Menedzser szerepe Facilitáló Szakember
BK Gyenge Erős
Vállalati tervek Mint kalauzok, tájékoztatók Követésük fontos
Versengés Előnyösnek tekintett Rombolónak tekintett
Juttatási rendszer Flexibilis Nem flexibilis
Kontroll rendszer Szoros Tág
Kockázat vállalni Kerülni
Individualizmus Individualista Kollektivista
Döntés hozatal Egyéni Csoport konszenzus
81
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
Önellenőrző teszt
c. Más szervezetek
Könyvészet
Dickson, M.W. et all (1999) Definition and interpretation in cross-cultural organizational cultural
research. Some pointers from the GLOBE research program, Handbook of
Organizational Culture and Climate, (elektronikus formátumban)
Koopman, P.L. et all (1999) Culture and leadership in Europe, European Journal of Work and
Organizational Psychology, Special Issue, (elektronikus formátumban)
1 modul 2 modul
1. b 1. c, d
2. c, d 2. a, c
3. a, b, c, d 3. a
4. c 4. b, c
5. a, b 5. a, b
6. b, c 6. b
7. c
8. a, c
9. c
10. b
3 modul 4 modul
1. a, c 1. b, c
2. a, b 2. a, b, c
3. c 3. c
4. c, d 4. a, c
5. b
6. c
7. b
8. a, c
9. c
10. b
5 modul 6 modul
1. d 1. a, b, c
2. b, c 2. c
3. c 3. a
4. a 4. b
5. c 5. a
6. c, d 6. a, b, c
7. b, d 7. b
8. c 8. c
9. c 9. b
10. c 10. c
11. a 11. c
12. b 12. b